Deckungsbeitrag - Controlling entscheidungsgerecht

Deckungsbeiträge oder Vollkosten

Im Accounting for Management ist zur Verhinderung von Fehlentscheidungen auf die Umlage fixer Kosten zu verzichten.

Die Pekka Heizsysteme GmbH konnte in der letzten Periode dank guter Verhandlungen ihres Chefs einen grossen Installationsauftrag und einen kleineren Umbauauftrag akquirieren und realisieren. Nun steht die Frage im Raum, welche Art von Aufträgen es in Zukunft vermehrt zu gewinnen gelte. Sind Deckungsbeiträge oder Vollkosten entscheidungsrelevant?

Deckungsbeiträge oder Vollkosten

Ein Berater wurde beauftragt, zu berechnen, ob man sich zukünftig eher auf Umbauaufträge oder auf grosse Installationen neuer Systeme konzentrieren solle. Er präsentierte folgende Berechnung und erklärte, er habe nach der ihm aus der Schule bekannten Methode zuerst die Herstellkosten nach Anzahl Stunden auf die Aufträge verteilt. Die Kosten von Vertrieb und Administration hätte er dann anteilig zu den Herstellkosten den Aufträgen zugerechnet. Das Verdikt sei klar, es empfehle sich nicht, Grossaufträge anzunehmen.

Der Projektleiter des grossen Installationsprojekts war einerseits stolz darauf, dass die Pekka-Heizsysteme GmbH diesen Grossauftrag erfolgreich umsetzen konnte, andererseits wegen des massiven Verlusts frustriert. Deswegen fragte er einen Freund, ob die Berechnung richtig sei. Dieser erstellte folgende Rechnung:

Er begründete, die Fixkosten der Produktion (hier: Leitungspersonal, Abschreibung, Gebäude) könne man nicht verursachungsgerecht auf die einzelnen Aufträge verteilen, da sie auch entstehen würden, wenn gar keine Aufträge da wären. Aus seinen Zahlen sei nachvollziehbar, dass das Unternehmen ohne den Grossauftrag 1 einen Verlust von 430’000 geschrieben hätte, weil der Deckungsbeitrag von 470’000 weggefallen wäre (das Einzelmaterial wäre nicht beschafft und die Mitarbeiter zur Auftragsabwicklung nicht eingestellt worden).

Der Freund zeigte ihm mit folgendem Beispiel, dass die Anwendung anderer Kostenumlageschlüssel trotz gleicher Ausgangslage jedes Mal zu anderen Auftragsergebnissen führt. Keines der Ergebnisse kann richtig sein, weil Kosten verteilt werden, welche für die Gesamtheit anfallen.

Andere Umlageschlüssel = andere Produktrentabilitäten

Als Erkenntnis bleibt, dass eine Vollkostenrechnung für das Management Accounting nicht geeignet ist, weil Führungskräfte sowohl in der Planung als auch im konkreten Anwendungsfall wissen müssen, welches Kostendelta dem Nettoerlös eines zusätzlichen Auftrags gegenübersteht.

Gerade weil in verschiedenen Standards zur Rechnungslegung und in Steuergesetzen die Erstellung einer Vollkostenrechnung gefordert wird, braucht es im Management Accounting den Mut, auf Umlagen zu verzichten, weil sonst Führungskräfte falsche Entscheide treffen.

10 Regeln für die Entscheidungsrelevanz

Wer Kosten und Erlöse verantworten soll, muss sicher sein, dass er die entsprechenden Positionen direkt und selbst beeinflussen kann.

10 Regeln für die Entscheidungsrelevanz

Führungskräfte benötigen ein entscheidungsrelevantes Management Accounting System. Sie müssen Ziele in Plänen quantifizieren, die erreichten Ergebnisse mit den Plänen vergleichen können, die entstandenen Differenzen belegen und Verbesserungsideen finden sowie diese bewerten können. Zudem soll das Management Accounting Unterstützung bei der Einschätzung der Erwartung (Forecast) bieten.

Kosten-/Leistungsrechnung muss folglich in erster Linie der Entscheidungsunterstützung dienen. Es soll Accounting for Management betrieben werden.

Diese Entscheidungsrelevanz zu generieren, erfordert nach unseren praktischen Erfahrungen die Anwendung folgender zehn Gestaltungsregeln:

1 Mit Standards arbeiten

Führen bedeutet zielorientiertes Vorgehen. Ziele müssen folglich für jede Führungsperson in die Form messbarer Zielgrössen gebracht werden. Soweit es sich um Leistungen, Kosten und Erlöse handelt, kann dafür das Standardsystem verwendet werden: Standards und das Standardkostensystem sind nicht neu, sie wurden in der Literatur und in der Praxis oft beschrieben. Neu ist das Gewicht, welches diese Methoden in der führungsorientierten Ausgestaltung der Kostenrechnung erhalten.

Für einen Rohstoff legt der Einkäufer den im Planjahr zu erreichenden durchschnittlichen Einstandspreis fest (Plan-EP). Für den Einkauf ist dieser Wert der Massstab anhand dessen er seine Zielerreichung messen kann. Durch den Ausweis von Einstandspreisabweichungen kann der Einkauf nachvollziehen, wie gut es ihm gelungen ist, die Zielpreise zu realisieren.

Für die Verwender des Artikels, z. B. in der Produktion, ist der Plan-EP der im Verlauf des Jahres unveränderte Wert für den Verbrauch einer extern beschafften Einheit. Das gilt auch, wenn die Einstandspreise stark schwanken.

2 Einzelkosten planen und erfassen

Eine Führungskraft besteht zu Recht darauf, dass ihr respektive ihrem verantworteten Bereich nur Leistungen, Verbräuche, Werte und Erlöse zugeordnet werden, die sie oder ihre Mitarbeitenden direkt beeinflussen und damit auch verantworten können. Dazu gehören: Bezüge ab Lager, Einkäufe direkt auf Kostenstelle (Verantwortungsbereich) oder Leistungen anderer Kostenstellen, sofern der Leistungsbezug direkt durch den Empfänger bestimmt werden kann (echte innerbetriebliche Leistungsverrechnung).

3 Proportionale Kosten und Fixkosten klar unterscheiden

Proportionale Kosten werden direkt durch die hergestellte Leistungsmenge verursacht. Fixe oder Strukturkosten sind die Folge von kapazitativen und strukturellen Entscheidungen der Führungskräfte. Proportionale Kosten können eindeutig den erzielten Umsätzen gegenübergestellt werden, weil sie durch die Menge und die Produktstruktur getrieben werden. Fixe Kosten sind die Folge von Managemententscheidungen und durch den entscheidenden Manager zu verantworten.

4 Erlösschmälerungen verursachungsgerecht planen und erfassen

Boni und Rückvergütungen werden meistens im Nachhinein auf der Basis eines in einer Periode erreichten Umsatzes gewährt. Ob Skontokonditionen ausgenutzt werden, lässt sich erst nach Zahlungseingang feststellen. Erlösschmälerungspositionen müssen monatlich den verkauften Einheiten zugeordnet werden, damit sich das Unternehmen unterjährig nicht «zu reich» rechnet. Weil die effektiv beanspruchten Erlösschmälerungen zum Berichtszeitpunkt noch nicht bekannt sind, sind hier ebenfalls Standardsätze anzusetzen und in der Planung und Berichterstattung in Abzug zu bringen.

5 Bestandsänderungen immer zu Standard bewerten

Wie beim Bezug von Rohstoffen die Plan-Einstandspreise, sollen auch bei der Bewertung von Zu- und Abgängen im Halbfabrikate- oder Fertigwarenlager sowie bei der Bewertung von Ware in Produktion (WIP) Standardsätze angewendet werden. Das bedeutet, dass alle auf Fertigungsaufträge erbrachten Fertigungsleistungen immer zu Standardkosten (prop. Plankostensatz der jeweils leistenden Kostenstelle) bewertet werden. Zugänge ans Halbfabrikatelager werden mit den plankalkulierten prop. Herstellkosten bewertet, ebenso Entnahmen von Fertigprodukten für den Verkauf.

Auch dieses Prinzip ergibt sich aus der Führungsorientierung. Entstehen in einer leistungserbringenden Kostenstelle Abweichungen gegenüber der Planung, hat der Kostenstellenleiter dafür zu sorgen, dass diese Abweichungen durch Korrekturmassnahmen wieder aufgeholt werden. Leistungsbezüger, seien es ein Verantwortlicher für Fertigungsaufträge oder ein Kostenstellenleiter, der innerbetriebliche Leistungen bezieht, können nicht direkt auf diese Abweichungen Einfluss nehmen.

Aus Führungssicht ist es folglich richtig, Abweichungen immer am Entstehungsort auszuweisen und nicht an die beziehenden Einheiten weiterzuverrechnen. Abweichungen werden in der Ergebnisbetrachtung dort zugeordnet, wo sie entstanden sind. Ihre Weiterverrechnung wäre sowieso nur mittels Umlagen möglich, da wie erwähnt kein direkter Verursachungszusammenhang zwischen der Abweichungsursache und den Handlungen des Bezügers besteht.

6 Standard-Herstellkosten für die Deckungsbeitrags- und Erlösrechnung

Den geplanten und den realisierten Erlösen (brutto und netto) sollen immer nur die proportionalen Standard-Herstellkosten der verkauften Produkte gegenübergestellt werden. Für Abweichungen auf der Herstellkostenseite sind die Leistungserstellungsbereiche verantwortlich; der Verkauf steht für die realisierten Nettoerlöse gerade.

7 Jahresendbestände umwerten

Die Anwendung des Standardsystems für die Zieloperationalisierung in der Kostenrechnung bringt es mit sich, dass beim Übergang vom alten zum neuen Jahr auch alle Bestände mit den Planansätzen des neuen Jahres bewertet werden müssen. Wird z. B. ein Artikel im neuen Planjahr wegen Preissteigerungen im Einkauf teurer oder steigen wegen höherer Personalkosten die proportionalen Plankostensätze gegenüber dem Vorjahr, sind die am Jahresende im Management Accounting die vorhandenen Bestände mit den neuen Standardsätzen umzuwerten, sollen im Planjahr nicht Äpfel mit Birnen verglichen werden.

Diese Umwertung muss ergebnisneutral erfolgen, da die Ergebnisbeurteilung des laufenden Jahres auf den Standardsätzen des laufenden Jahres basiert, diejenige des Folgejahres aber auf den Planwerten des Folgejahres.

8 Kalkulatorische Abschreibung des Anlagevermögens von Wiederbeschaffungswerten

Um den verantwortlichen Managern ein Gefühl zu geben, welche Anlagenkosten für die Herstellung der Produkte und Dienstleistungen entstehen und welches der aktuelle Vermögenseinsatz für den Betrieb des Unternehmens ist, empfiehlt es sich, Wiederbeschaffungswerte anzuwenden. Dazu ist zu beantworten: «Wie viel müsste für ein Anlagegut heute bezahlt werden, wenn es neu zu beschaffen wäre und welche Plan-Nutzungsdauer hat das Management für dieses Gut zum Beschaffungszeitpunkt vorgesehen?» Aus diesen Angaben kann die kalkulatorische Abschreibung pro Anlageobjekt und damit auch pro Kostenstelle berechnet werden. Die Summe der Restwerte der kalkulatorisch vom Wiederbeschaffungswert abgeschriebenen Anlagegüter zeigt dem Management, wie viel heute unter Berücksichtigung des Alters der Anlagen zu investieren wäre, um das vorhandene Nutzen- und Leistungspotenzial wieder zu beschaffen (betriebsnotwendiges Anlagevermögen).

9 Keine Fixkosten umlegen

Fixe Kosten werden weder von einer Kostenstelle an eine andere weiterbelastet, noch auf hergestellte oder verkaufte Artikel umgelegt. Denn die Höhe der Fixkosten wird durch die Entscheidungen des jeweiligen Kostenstellenleiters und seiner Vorgesetzten bestimmt und damit auch von diesen Personen verantwortet.

Fixkosten können nie verursachungsgerecht weiter verrechnet werden, da der sogenannte «möglichst realistische Verursachungszusammenhang» real nicht existiert, sondern mit einer Schlüsselgrösse konstruiert wird. Als Folge dieser Erkenntnis werden in einem führungsorientierten Management Accounting weder volle Herstellkosten noch Selbstkosten pro Einheit berechnet. Die fixen Kosten werden als Kostenblöcke in die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung weitergegeben.

10 Nur direkt beeinflussbare Erlös- und Kostengrössen in die Berichte

Eine Führungskraft kann nur verantworten, was sie auch direkt selbst beeinflussen kann. Alle Pläne und Auswertungen zu Erlösen und Kosten sollen immer auch leistungsbezogen präsentiert werden, damit der Adressat den Zusammenhang sofort erkennt. Nicht beeinflussbare Positionen (z. B. Umlagen) sind gar nicht zu zeigen. Vorleistungen aus anderen Bereichen sollen wie beschrieben immer zu proportionalen Standardsätzen bewertet sein, da die Beeinflussung beim Leistungsersteller erfolgt. Der Berichtsempfänger soll für sich ableiten können, in welchem Zeitraum er einzelne Positionen verändern kann.

Das Management Accounting entscheidungsrelevant und verantwortungsgerecht aufbauen.

Die entscheidungsrelevante Kosten-/Leistungsrechnung ist immer so aufzubauen, dass jede Führungskraft für ihren Bereich umgehend erkennen kann, für welche Positionen sie direkt die Verantwortung übernimmt und folglich auch reagieren muss, wenn die reale Entwicklung nicht plangemäss verläuft und Korrekturmassnahmen erfordert.

Diese zehn Gestaltungsprinzipien für das Management Accounting widersprechen in einigen Punkten der gängigen (extern orientierten) Rechnungslegungspraxis. Viele ERP- und Kostenrechnungssysteme können jedoch (ohne Softwarewechsel) für die konsequente Managementorientierung umgestellt werden.

Insoweit die externe Berichterstattung, das lokal geltende Steuerrecht oder die Bestimmung von Verrechnungspreisen den Ausweis von vollen Herstellkosten erfordern, sollen diese Berechnungen ausserhalb des Management Accountings vorgenommen werden. Externe Abschlüsse sollen nur denjenigen Führungskräften gezeigt werden, die (Mit-) Verantwortung für diese Abschlüsse tragen, damit die unterschiedlichen Wertansätze nicht Verwirrung stiften.

Glossar

Erklärung und Definition oft benutzter Fachbegriffe im Management-Control-System

Glossar

Das Glossar definiert Begriffe des Management Control Systems die in dieser Publikation angewendet werden und erläutert, wie unklare Definitionen zu falschen Resultaten führen.

Arbeitsplan

Beschreibung der bei der Herstellung eines Produkts durchzuführenden Bearbeitungsprozesse mit Angabe, in welcher Kostenstelle und mit welcher Vorgabezeit die einzelnen Arbeiten zu leisten sind (Zubereitungsteil in einem Kochrezept).

Arbeitszeitabweichung

Entsteht, wenn die Vorgabezeiten gemäss Arbeitsplan durch die Ist-Leistungen in Bezug auf den Auftrag über- oder unterschritten wurden (zulasten des Unternehmensergebnisses, wenn überschritten, zugunsten wenn unterschritten).

Betriebsabrechnungsbogen (BAB)

Mit einem BAB sollen Vollkostensätze für jede (Haupt-)Kostenstelle gewonnen werden, um damit die vollen Herstell- oder Selbstkosten eines Produkts berechnen zu können. Dazu sind die Kosten der vorleistenden Hilfskostenstellen „möglichst verursachungsgerecht“ auf die empfangenden Kostenstellen umzulegen. Das kann nicht gelingen, da die fixen Kosten der vorleistenden Kostenstellen durch Managemententscheide entstehen und nur indirekt durch die Leistungsnachfrage der Hauptkostenstellen. Deshalb empfehlen wir, nur die proportionalen Kosten der Servicekostenstellen an die Empfänger zu verrechnen und die Fixkosten als Blöcke in der Deckungsbeitragsrechnung abzubilden. Die Fixkosten sind weder direkt von der produzierten noch von der verkauften Leistung abhängig. In einem entscheidungsrelevanten Management Accounting hat ein herkömmlicher BAB nichts zu suchen.

Controller

Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung. Sie sind Dienstleister für alle Führungskräfte, betreiben also Management-Service. Sie gestalten ihre Systeme entscheidungs- und veranwortungsgerecht, sodass sie führungsrelevant sind (vgl. Controller-Wörterbuch (CWB, S. 48).

Controlling

Controlling bedeutet, sein Geschäft betriebswirtschaftlich «im Griff» zu haben. Controlling ist somit eine Manageraufgabe. Mit ihren Instrumenten und ihrer Beratung befähigen Controller die Manager aller Stufen, das Controlling zu betreiben.

DB II oder DB 2

Irreführender Begriff in einer mehrstufigen und mehrdimensionalen DB-Rechnung. DB II wird in der Literatur und von verschiedenen ERP-Anbietern als Differenz zwischen Nettoerlös und vollen HK ausgewiesen. Durch die zur Berechnung der vollen HK notwendigen Umlagen ist dieser DB II keine echte DB-Grösse mehr. In der massgeblichen Literatur, (Kilger, 1988, S.73) oder (Kilger, Pampel, Vikas, 2002, S.531), kommt der DB II mit eingerechneten Fixkosten nicht vor. Wir empfehlen sprechende Namen für die Stufen nach dem DB I zu verwenden, da in der Produktdimension andere Fixkosten vom DB I abzuziehen sind als in der Kundendimension.

Deckungsbeitrag (DB I)

Der DB I ist der Betrag, welcher zur Deckung der fixen Kosten und des Gewinns übrigbleibt.

Formel: Fakturierter Umsatz (ohne MWSt) – Erlösschmälerungen – proportionale Herstellkosten.

Für die Planung und insbesondere für die Marktbearbeitung ist es wichtig, den DB I pro Produkteinheit zu kennen. Diese Definition gilt international, vgl. CWB, S. 74.

Echte innerbetriebliche Leistungsverrechnung (ILV)

Sie entsteht dann, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind:

- Die abgebende Kostenstelle hat Kosten zu planen, welche direkt durch die bezogene Leistungsmenge verursacht werden,
- Die empfangende Kostenstelle kann entweder selbst bestimmen, ob sie die Leistung beziehen will oder es besteht ein Automatismus, dass mit mehr Leistung der empfangenden Stelle auch mehr messbare Arbeit durch die leistende zu erbringen ist, z. B. Wartungsarbeiten jeweils nach 1’000 Betriebsstunden.
- Im besten Fall kann die empfangende Kostenstelle selbst entscheiden, ob sie die Leistung von internen oder externen Auftragnehmern bezieht.

Engpasskostenstelle

Erreicht die monatliche Istbeschäftigung (erbrachte Leistung) in mehreren Monaten nahezu die verfügbare Kapazität der Kostenstelle (Normalkapazität), schränkt diese Kostenstelle die Entwicklungsmöglichkeiten des gesamten Unternehmens ein. Personelle und maschinelle Erweiterungsinvestitionen sind dann vorzusehen. Da der Aufbau dieser Zusatzkapazitäten oft mehr als ein Jahr dauert, sollten die bevorstehenden Engpässe regelmässig in der Mittelfristplanung analysiert werden.

Entlastung

Nach der Systematik der doppelten Buchführung werden die von einer Kostenstelle an andere oder an Aufträge verrechneten Kosten „weggebucht“/entlastet. So wird in vielen stark buchhaltungsorientierten ERP-Applikationen verfahren, um die Regel, dass die Summe aller linken Kontoeinträge jederzeit mit der Summe aller rechten übereinstimmt, umzusetzen.

Im Selbstverständnis vieler Kostenstellenleiter führt dies dazu, dass sie meinen, sie wären gut, wenn sie ihre eigenen Kosten (auch die umgelegten) vollständig oder gar mit einer Überdeckung an andere weiterverrechnen können.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist Entlastung sinnlos. Die Kosten entstehen in den Kostenstellen, werden dort budgetiert und sind auch dort zu verantworten. Die Sollkosten werden durch die erbrachten Leistungen verursacht und gelangen via Nachkalkulation auf die Aufträge, resp. durch die ILV auf andere Kostenstellen. Die geplanten Fixkosten sowie die Verbrauchsabweichungen sollen auf der Entstehungskostenstelle verbleiben. Von dort werden sie ins Abweichungsresümee der Deckungsbeitragsrechnung übernommen.

Erfahrungskurve

In vielen Analysen hat Bruce Henderson nachgewiesen, dass die inflationsbereinigten Wertschöpfungskosten (proportionale und fixe) bei jeder Verdoppelung der kumulierten ausgebrachten Menge um 20 – 30% sinken. Solche Kostensenkungen entstehen nicht automatisch, sondern erst durch erfolgreich geplante und umgesetzte Kostensenkungsmassnahmen.

Erfolgspotenziale

Zu schaffende Voraussetzungen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Marktzugänge die zur Strategieumsetzung im operativen Geschäft vorhanden sein müssen.

Erlösschmälerung

Schmälerung des Geldrückflusses vom Kunden, die das Unternehmen zu tragen hat. (z. B. Bonus, Rückvergütung, Skonto) sowie Kostenelemente, welche als Folge der Vertragsgestaltung mit dem Kunden vom Unternehmen zu tragen sind, z. B. nicht verrechenbare Frachten, Transportversicherungen, Transportschäden.

Funktionale Konzepte

Funktionale Konzepte (funktionale Strategien) leiten sich immer aus Produkt-/Marktstrategien ab. Sie sind eigentlich mittelfristige Pläne zur Entwicklung der Supportfunktionen sodass diese die Erreichung der strategischen Produkt-/Marktziele erfolgreich unterstützen können.

Funktionendiagramm

Zweidimensionale Darstellung von Aufgaben und der an ihrer Erfüllung beteiligten Akteure. Die Aufgaben werden in den Zeilen, die Beteiligten in den Spalten aufgeführt. In die sich ergebenden Felder wird der Beitrag der Stelle mittels einer Abkürzung eingetragen. Beispiel:

P = Planung, E = Entscheidung, A = Ausführung, K = Kontrolle.

Gesamtkostenverfahren (GKV)

Im GKV werden den Nettoerlösen einer Periode die gesamten in der Periode entstandenen Kosten, gegliedert nach Kostenarten, gegenübergestellt. Weil sich die Erlöse auf die abgesetzte Menge beziehen, die Kosten aber auf die hergestellte Menge, ist als Korrekturgrösse der Wert der Bestandsveränderungen von Halb- und Fertigfabrikaten zwischen Erlösen und Kosten auszuweisen. (vgl. auch UKV)

Gratismuster

Gratismuster sind Bestandteil der Kosten eines Kundenauftrags, resp. einer Kundenvereinbarung. Da dazu Lagerbezüge notwendig sind, sind die prop, Standard-HK für die Bewertung einzusetzen.Gutstück

Gutstück

Produkteinheit, welche alle qualitativen Vorgaben erfüllt und auf Lager genommen werden kann.

Interne Aufgaben

Alle in den Kostenstellen erbrachten Arbeiten, welche weder direkt von den hergestellten und verkauften Produkten verursacht noch von anderen Kostenstellen mit direktem Leistungsbezug angefordert werden

Ist-Kostennachweis

Soll es dem Kostenstellenleiter ermöglichen, auf alle in einer Periode entstandenen Kostenbelastungen (Belege) zugreifen zu können.

Kennzahlensystem

Kennzahlensysteme sind (mathematisch oder logisch verknüpfte) Kombinationen mehrerer Kennzahlen (absolute oder relative Zahlen mit besonderem Aussagewert). Kennzahlen sind aus geplanten Werten oder Ist-Daten ableitbar und dienen als Massstab, um Ursache und Wirkung von Vorgängen in kausalem Zusammenhang darzustellen (CWB, 2010, S. 140 f.).

Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung (KLEER)

Das Kürzel KLEER entspricht dem englischen Begriff „Management Accounting“. In der KLEER werden Plan, Soll, Ist, Abweichung und Forecast abgebildet. Zentral ist, dass Mengen (Absatz, Lager, Produktion), Leistungen (von Kostenstellen), Preise und Werte offengelegt werden. Entschieden wird über Kapazitäten, Mengen, Leistungen und Preise, weshalb diese Grössen auch die Gestaltung der KLEER bestimmen.

Kontrolle

Kontrolle ist ein notwendiges (aber nicht hinreichendes) Element geschlossener Regelkreisläufe (feedback-loop). Die Kontrolle besteht zunächst in der Aufnahme von Ergebnissen irgendwelcher Aktivitäten. Diese Istwerte werden mit ihrem Sollwert verglichen. Daran schliet sich die Abweichungsanalyse und die Anordnung der zur Behebung oder Verhinderung der Abweichung geeigneten Massnahmen an (vgl. Ulrich/Fluri, 1995, S. 146 f.).

Kostenposition

Ein Unternehmen verfügt dann über eine bessere Kostenposition gegenüber seinen Wettbewerbern, wenn seine stückbezogenen Wertschöpfungskosten niedriger sind. Obwohl diese Grösse definitionsgemäss nicht präzise quantifiziert ist, ist ableitbar, dass ständig und überall im Unternehmen nach Kostensenkungsmöglichkeiten zu suchen ist, um bei Preissenkungen der Konkurrenz reagieren zu können und trotzdem genügend profitabel zu bleiben.

Key Performance Indicator KPI

«Schlüssel»-Leistungskennzahl. Meistens eine zum Messen von Prozessverbesserungen definierte Kennzahl. Ansätze für unternehmensweite KPI scheiterten bisher an der Vielzahl von Einflussgrössen.

Kostenspaltung (auch Kostenauflösung)

Aufteilung der Plankosten einer Kostenart in einer Kostenstelle in ihren proportionalen und fixen Teil. Nur Kosten, welche direkt durch die Leistungsverbräuche der Produkte (Dienstleistungen) in den Kostenstellen verursacht werden, sind proportionle Fertigungskosten. Alle anderen Kostenstellenkosten sind fix. Die daraus entstehenden proportionalen Plankostensätze werden für die Plan- und für die Nachkalkulation verwendet (Abweichungsanalyse).

Kundennutzen

Verhältnis der Vorteile, welche sich ein Kunde von seinem Kaufentscheid verspricht, zu den Nachteilen, die er mit dem Kauf eingeht (seine eigenen Anwendungskosten). Auch Cost/Benefit-Ratio genannt. (vgl. Orengo, 2017)

Lean Production

Lean Production bezweckt den möglichst verschwendungsfreien Einsatz aller Produktionsfaktoren. Personal-, Material- und Betriebsmitteleinsatz sollen so gesteuert werden, dass Produktivitätssteigerungen resultieren.

Liefertreue

Mass für die Einhaltung vereinbarter Liefertermine. Gemessen werden meistens Verspätungen in Tagen/Stunden. Die Kennzahl kann für Lieferanten, Fertigungspositionen, Lagerzugänge und Kundenlieferungen eingesetzt werden.

Lohnrückstellung

Lohnrückstellungen sind zu bilden, wenn Arbeit geleistet aber noch nicht mit dem Mitarbeiter abgerechnet und ausbezahlt wurde (Feriengelder, Überzeiten, Gleitzeiten). Solche Positionen schmälern das Monatsergebnis und sind folglich periodengerecht abzugrenzen.

Manager

Sind Führungskräfte aller hierarchischen Stufen. Sie sind dafür verantwortlich, dass sie zusammen mit ihren Mitarbeitenden geplante Resultate erreichen. Geschäftsleitungsmitglieder, im angelsächsischen Raum präzisierend als «Executives» bezeichnet, sind Manager der obersten Hierarchiestufen.

Maschinenstundensatz

Ein Maschinenstundensatz wird gebildet, um die direkt leistungsabhängigen Maschinenkosten (Energie, vorbeugende Wartung, Schmiermittel) sowie die leistungsabhängigen Personalkosten der Maschinenkostenstelle auf die Produkte und Aufträge zu verrechnen.

Materialmengenabweichung

Entsteht, wenn die Vorgabemengen gemä Stückliste durch die Ist-Materialbezüge überschritten wurden (Überschreitung zulasten des Unternehmensergebnisses).

Nachhaltigkeit

Längere Zeit anhaltende Wirkung (Duden). Hier wird unter nachhaltig verstanden, dass das Unternehmen / System erfolgreich weiterbestehen wird.

Nettoerlös

Der dem Unternehmen nach Abzug aller Rabattarten, Skonti, Kundenboni und Rückvergütungen sowie nach Abzug evtl. Verkäuferboni verbleibende Betrag.

Planbeschäftigung

Planbeschäftigung ist die produktbezogene Leistung, die eine Kostenstelle im Planjahr erbringen soll. Sie wird aus der (Jahres-)Grobplanung abgeleitet. Ihre Angabe erfolgt in der die Kostenverursachung beschreibenden Bezugsgrösseneinheit der Kostenstelle (meistens Mitarbeiterstunde).

Preisabweichung (beim Einkauf)

Entsteht, wenn der reale Einstandspreis für einen Rohstoff oder eine Dienstleistung im Moment des Einkaufs vom geplanten (Standardpreis) abweicht. Die Abweichung sollte ausgewiesen werden, damit die Verbraucher (Produktion, Kostenstellen, Verkauf) auseinanderhalten können, welcher Abweichungsanteil auf Marktwirkungen und welcher auf eigene Abweichungen (Material und Arbeitszeit) zurückzuführen ist.

Produktionsplanung (Grobplanung, Auftragsplanung)

Planung der herzustellenden Mengen jedes Produkts für ein Jahr. Die Produkte sind gemäss Stückliste in ihre Einzelteile aufzulösen, damit erkennbar wird, wie viele Einheiten pro Artikel zu produzieren sind. Anschlieend werden mittels der Vorgabezeiten in den Arbeitsplänen die sich pro Kostenstelle oder Arbeitsplatz ergebenden Kapazitätsbedarfe berechnet. Diese Grobplanung soll zeigen, ob die verfügbaren Fertigungskapazitäten zur Abwicklung des Produktionsprogramms genügen werden. Die Kapazitätsbedarfe ergeben dann die Planbeschäftigungen der einzelnen Kostenstellen.

Die realen Fertigungsaufträge werden aufgrund des aktuellen Bedarfs erstellt. Sie enthalten die auftragsspezifische Stückliste und den Arbeitsplan. Mit diesen Angaben werden die Kapazitäten in den Kostenstellen reserviert (Einlastung). Die Fertigungsauftragsdaten sind die technische Grundlage der Auftragsvorkalkulation.

Produktkalkulation

Im führungsorientierten und damit entscheidungsrelevanten Management Accounting werden einem Produkt nur diejenigen Kosten zugerechnet, die es direkt selbst verursacht hat. Das sind die proportionalen Herstellkosten (Plan = gemäss Plankalkulation, Ist = gemäss Auftragsnachkalkulation).

Profit Center

Ein echtes Profit Center konkurriert mit konzernexternen Anbietern und „spürt“ dadurch direkt den Markt. Voraussetzung dafür ist, dass mindestens ein Drittel der Verkäufe an konzernexterne Kunden erfolgt. Werke oder interne Servicebereiche sollten deshalb nur dann als Profit Center definiert werden, wenn sie wesentliche Anteile ihrer Produktion direkt an konzernexterne Kunden verkaufen.

Proportionale Kosten

Sie entstehen durch die direkt und damit verursachungsgerecht der Produkteinheit zuordenbaren Verbräuche. Die genaue Produktdefinition wird in der Stückliste und im Arbeitsplan beschrieben. Im reinen Handel gibt es keine proportionalen Fertigungskosten, da am Produkt nichts verändert wird. In Dienstleistungs- und öffentlichen Unternehmen fallen die proportionalen Fertigungskosten stärker ins Gewicht. Voraussetzung für deren Bestimmung sind eindeutige Produktdefinitionen. Alle nicht proportionalen Kosten sind Fixkosten. Sie werden durch Managemententscheide verursacht.

Prozesskostenrechnung

Die Prozesskostenrechnung verrechnet sowohl proportionale (leistungsmengeninduzierte) als auch fixe (leistungsmengenneutrale) Kosten auf die Produkte. Als Vollkostenrechnung muss sie zur Umlage fixer Kosten greifen und verliert dadurch die Entscheidungsrelevanz in einem Management Control System (amerikanischer Begriff: activity based costing (ABC)). In diesem Blog werden nur die prop. Kosten der einzelnen Produkteinheit zugeordnet. Die Fixen werden in der Deckungsbeitragsrechnung stufenweise als Blöcke (ohne Umlage) ausgewiesen.

Rollierende Planung

Wenn neue Aufträge mit Terminen eingehen, sind sie in der Produktionsplanung für die nächste Periode zu berücksichtigen. Kostenstellenpläne und artikelbezogene Plankalkulationen sollten unterjährig im Management nicht verändert werden, enthalten sie doch die zu erreichenden Ziele. Die Berücksichtigung neuer, ungeplanter Einflüsse erfolgt im ziel- und ergebnisorientierten Bereich durch die Erwartungsrechnung/Forecast. Ein Forecast entsteht auf der Basis der Erwartungen des vorausschauenden Managements, nicht auf der Basis von Hochrechnungen.

In der Mittelfristplanung mit mehrjährigem Horizont ist die rollierende Planung der Normalfall, werden doch die bestehenden Pläne der Folgejahre auf der Basis der erzielten aktuellen Ergebnisse und unter Beachtung der seit der letzten Plananpassung eingetretenen Änderungen erarbeitet.

Selbstkosten

Die Selbstkosten eines Produkts entstehen nach Verrechnung sämtlicher Kosten des Unternehmens auf die verkauften Einheiten. Da dies nur durch Anwendung von „willkürlich gewählten Schlüsselgrössen“ möglich ist, sind Selbstkosten per Definition falsch. Sie haben in einem entscheidungs- und verantwortungsgerechten Management Accounting nichts zu suchen.

Service Level Agreement (SLA)

Der Begriff Service Level Agreement (SLA), Dienstgütevereinbarung (DGV) oder Dienstleistungsvereinbarung (DLV) bezeichnet eine Vereinbarung bzw. die Schnittstelle zwischen Auftraggeber und Dienstleister für wiederkehrende Dienstleistungen. Ziel ist es, die Kontrollmöglichkeiten für den Auftraggeber transparent zu machen, indem zugesicherte Leistungseigenschaften, wie etwa Leistungsumfang, Reaktionszeit und Schnelligkeit der Bearbeitung genau beschrieben werden. Wichtiger Bestandteil ist hierbei die Dienstgüte (Service Level), welche die vereinbarte Leistungsqualität beschreibt.

Dienstleister können externe (z. B. ein Bauer, welcher mit seinem Pflug bei Bedarf die Schneeräumung auf dem Firmengelände übernimmt) oder interne Auftragnehmer (eine oder mehrere Kostenstellen) sein. Auftraggeber ist die Gemeinschaft der leistungsempfangenden Kostenstellen. SLA regeln Quantitäten, Qualitäten, Termine und Verfügbarkeiten. Eine Weiterverrechnung der Kosten ist nicht Bestandteil eines SLA, da die Kosten vom Leistungserbringer zu steuern sind. Sein Budget wird freigegeben und geht in die Gesamtplanung ein.

Sollkosten

Sollkosten sind die Plankosten der effektiv erbrachten Leistung einer Kostenstelle. Berechnungsformel: Planfixkosten + (Istleistung : Planleistung x prop. Plankosten).

Die Sollkosten geben an, mit welchen Gesamtkosten ein Kostenstellenleiter hätte auskommen sollen, wenn er die effektive Leistung gemäss Planunghätte erbringen können. Sie sind der taugliche Vergleichsmassstab für die realen Ist-Kosten, da sie berücksichtigen, dass die Istleistung eine andere gewesen sein kann als die geplante.

Steuern und regeln

„Steuern ist die Beeinflussung des Verhaltens eines Systems. Durch Steuerung wird ein System in einen anderen Zustand gebracht. Die Änderung des Systemverhaltens geschieht durch Information, Nachricht, Reiz oder Input. Regelung wird häufig mit Steuerung verwechselt, bzw. als identisch betrachtet. Bei der Steuerung ist aber keine Rückkopplungund folglich kein geschlossener Wirkungsablauf vorhanden.
Mit Steuerung soll das Verhalten einer Resultatgrösse beeinflusst werden, ohne das daraus entstehende Ergebnis zu messen. Mit Regelung soll dagegen die Resultatgrösse so beeinflusst werden, dass sie der Regelungsvorgabe entspricht. Die Ausprägung der Resultatgrösse muss folglich regelmässig (evtl. kontinuierlich) gemessen werden.

Strategie / SGF

Eine Strategie definiert die Alleinstellungsmerkmale eines Produkts oder einer Leistung. Ausgehend vom Kundenbedürfnis beschreibt sie die zukünftigen Erfolgspotenziale als Produkt-/Marktkombinationen in mess- und überprüfbarer Form. Sie wird pro Strategisches Geschäftsfeld (SGF) festgelegt, was bedeutet, dass ein Unternehmen mehrere Strategien verfolgen kann. Strategieumsetzung erfolgt durch operatives Planen und Handeln. Neben der operativen Umsetzung im SGF sind in den Funktionsbereichen auch die die Strategieverwirklichung ermöglichenden Vorleistungen zu erbringen. Diese sind in den Funktionalen Konzepten zu planen.

Strukturkosten

Synonym für Fixkosten. Strukturkosten werden durch Managemententscheide bezüglich Kapazitäten und Dimensionen der Organisation begründet. Sie sind dort zu steuern, wo sie entstehen, nicht dort, wo sie evtl. hingerechnet werden.

Stückliste

Strukturierte Darstellung der für die Herstellung einer Produkteinheit benötigten Rohstoffe, Zukaufteile und Halbfabrikate mit den jeweiligen Vorgabemengen (Zutatenteil in einem Kochrezept).

Umlage / Kostenumlage

Mit Umlagen wird versucht, ohne direkte und messbare Ursache-Wirkungskette eigene Kostenstellen an andere Kostenstellen und auf Produkte weiter zu verrechnen. Schlüsselgrössen (Kostenschlüssel) wie z.B. Anzahl Mitarbeiter oder Prozentanteile werden eingesetzt, um die vollen Herstellkosten und die Selbstkosten berechnen zu können. Im führungsrelevanten Rechnungswesen darf es keine Umlagen geben, weil die Leistungserbringer ihre eigenen Kosten verantworten, die Leistungsempfänger aber den Leistungsbezug nicht direkt steuern können. Gegenstück: Echte innerbetriebliche Leistungsverrechnung (ILV).

Umsatzkostenverfahren (UKV)

Im UKV werden den Nettoerlösen der Periode die (proportionalen) Herstellkosten der in der Periode verkauften Produkte gegenübergestellt. Die Herstellkosten der Bestandsänderungen von Halb- und Fertigfabrikaten sind im Lager ausgewiesen. (vgl. auch GKV)

Variable Kosten

Sie entsprechen definitionsgemäss den proportionalen Kosten. Der Begriff sollte jedoch nicht verwendet werden, da in der Praxis und in der Lehre allzu oft die Proportionalität der Kosten zur hergestellten Menge mit der Kostenbeeinflussbarkeit verwechselt wird (vgl. CWB, 2010, S.200).

Verbrauchsabweichung

Sie ist die Differenz zwischen Soll- und Istkosten. Sind die Istkosten in einer Kostenart höher als die Sollkosten, ergibt sich eine negative Abweichung, da sich die Differenz zu Ungunsten des Unternehmens auswirkt. Eine positive Abweichung ist der wertmässige Ausweis für einen Produktivitätsgewinn in der Kostenstelle.

Verfahrensabweichung

Sie ist die Folge eines anderen Produktionsverlaufs als im Arbeitsplan der Plankalkulation geplant. Sie entsteht, wenn Arbeitsgänge in anderen als den geplanten Kostenstellen ausgeführt werden.

Verschrottung

Produktionsabfälle wie Zuschnittsverluste oder qualitativ ungenügender Output entstehen direkt im Fertigungsprozess. Sie können entweder dem Fertigungsauftrag oder der Kostenstelle zugeordnet werden (Materialmengen- oder Arbeitszeitabweichung oder Ausschuss). Werden Halb- oder Fertigfabrikate an Lager gelegt und müssen später entsorgt werden, weil die Produktqualität schlechter wird oder weil die Artikel sonstwie nicht mehr verwendbar sind, spricht man von Verschrottung. Die entstehenden Verschrottungskosten können nicht mehr dem einzelnen Fertigungsauftrag zugeordnet werden, weil dieser nicht mehr existiert, meistens auch nicht einer Kostenstelle. Die Produktionsverantwortlichen müssen die Entwicklung der Verschrottungskosten verfolgen, weil ihre Ursachen meistens zu hohe interne Bestellmengen oder Produktion bis zum kompletten Verbrauch des bereitgestellten Materials sind (Verschwendung).

Vollkosten / Selbstkosten

Volle Herstellkosten umfassen alle Kosten, die für die Herstellung der Produkte angefallen sind. Die Selbstkosten entstehen, wenn auch alle weiteren Kosten, die im Unternehmen angefallen sind, dazu gezählt werden. Für das gesamte Unternehmen kann diese Zahl richtig ermittelt werden. Pro Stück oder Produkteinheit muss aber zu Kostenumlagen gegriffen werden, also die fixen Kosten auf die Einheiten umgelegt werden. Dadurch wird gegen das Verursachungsprinzipt verstossen. Die entstehenden Werte sind nicht entscheidungsrelevant.

Wertschöpfung

Wertschöpfung ist die Differenz zwischen Nettoerlös und allen eingekauften und verbrauchten Vorleistungen (Material, Energie sowie alle Fremdleistungen, welche gegen Rechnung oder bar eingekauft werden).

Zeitreihenanalyse

Grafische oder tabellarische Auswertung der Entwicklung einer Kenngrösse im Verlauf mehrerer Jahre. Beispiel: Entwicklung der durchschnittlichen Anzahl Positionen in einem Kundenauftrag.