Kategorie: Management Accounting

Kostenspaltung und ChatGTP

Erkenntnisse zur Unterscheidung zwischen proportionalen und fixen Kosten

Kostenspaltung und ChatGTP

Die Spaltung der Kosten in ihren proportionalen und fixen Teil ist ein Dauerthema der Unternehmenssteuerung. ControllerInnen beschäftigt diese Aufgabe sowohl in der strategischen als auch in der operativen Planung. Vom KI-Tool ChatGTP (frei zugängliche Version) wollten wir am 10.10.2024 erfahren, welche Erkenntnisse es zur Kostenpaltung aus dem Internet gewinnen kann. Den geführten Dialog finden Sie nachstehend zum schrittweisen Nachvollzug. Der Text wurde etwas lang, zeigt jedoch gut, wie ChatGTP schrittweise die Analyse verfeinert, wenn die Frage exakter formuliert wird.

Ausgangsfrage an ChatGTP: Was ist Kostenspaltung?

ChatGPT:

Kostenspaltung bezeichnet die Aufteilung von Gesamtkosten eines Unternehmens oder einer Organisation in einzelne Kostenarten oder -gruppen. Ziel dieser Methode ist es, die Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Kostenstruktur zu verbessern, indem verschiedene Kostenarten klar voneinander getrennt werden.

Diese Aufteilung ermöglicht es, die Kosten besser zu analysieren und zu kontrollieren. So kann man zum Beispiel fixe und variable Kosten, direkte und indirekte Kosten oder Produktionskosten und Verwaltungskosten voneinander unterscheiden. Kostenspaltung ist besonders nützlich im Rahmen der Kostenrechnung, um die Effizienz und Rentabilität bestimmter Unternehmensbereiche oder -aktivitäten zu bewerten.

Du: Kostenspaltung zwischen proportionalen und fixen Kosten

ChatGPT:

Die Kostenspaltung zwischen proportionalen (variablen) und fixen Kosten ist ein wichtiges Prinzip in der Kostenrechnung. Hierbei wird unterschieden, welche Kosten sich mit dem Produktions- oder Absatzvolumen verändern und welche unabhängig davon konstant bleiben.

    1. Proportionale Kosten (Variable Kosten):
      • Diese Kosten verändern sich direkt mit der Produktionsmenge oder der Menge der erbrachten Leistung. Das bedeutet, wenn mehr produziert oder verkauft wird, steigen die Kosten; wenn weniger produziert oder verkauft wird, sinken sie.
      • Beispiele: Materialkosten, Fertigungslöhne, Transportkosten.
    2. Fixe Kosten:
      • Diese Kosten bleiben unabhängig von der Produktionsmenge konstant. Sie fallen auch dann an, wenn nichts produziert wird, und verändern sich erst ab einem bestimmten Punkt (bei stark steigendem oder sinkendem Produktionsvolumen).
      • Beispiele: Miete für Gebäude, Abschreibungen, Gehälter des Managements, Versicherungen.

Beispiel der Kostenspaltung: In einem Produktionsunternehmen fallen fixe Kosten für Maschinenmiete an, die unabhängig davon bezahlt werden müssen, wie viel produziert wird. Gleichzeitig variieren die Materialkosten (proportionale Kosten) je nach Anzahl der produzierten Einheiten. Durch die Kostenspaltung kann das Unternehmen besser verstehen, wie viel seiner Gesamtkosten durch die Produktion beeinflusst wird und wie hoch die Fixkosten sind, die stets anfallen.

Diese Spaltung hilft bei der Entscheidungsfindung, insbesondere im Rahmen der Deckungsbeitragsrechnung, bei der die variablen Kosten von den Einnahmen abgezogen werden, um zu sehen, ob ein Produkt einen positiven Deckungsbeitrag leistet.“

Du: Sind variable Kosten gleich proportionale Kosten?

ChatGPT:

Ja, in der Kostenrechnung werden die Begriffe variable Kosten und proportionale Kosten häufig synonym verwendet, da sie beide Kostenarten beschreiben, die sich direkt mit dem Produktions- oder Absatzvolumen verändern. Das bedeutet, je mehr produziert oder verkauft wird, desto höher sind diese Kosten, und je weniger produziert oder verkauft wird, desto niedriger sind sie.

Hauptmerkmale variabler bzw. proportionaler Kosten:

    • Veränderlichkeit mit der Produktionsmenge: Sie steigen oder fallen proportional zur Produktionsmenge oder der erbrachten Leistung.
    • Kosten pro Einheit bleiben konstant: Auch wenn sich die Gesamtmenge der produzierten Güter oder Dienstleistungen ändert, bleiben die variablen Kosten pro produzierter Einheit gleich.

Beispiele:

    • Materialkosten: Je mehr Produkte hergestellt werden, desto mehr Rohstoffe werden benötigt.
    • Fertigungslöhne (bei Akkordarbeit): Je mehr Produkte eine Arbeitskraft herstellt, desto mehr Lohn wird gezahlt.
    • Transportkosten: Je mehr Einheiten ausgeliefert werden, desto höher sind die Transportkosten.

Obwohl die Begriffe „proportionale Kosten“ und „variable Kosten“ oft gleichgesetzt werden, kann der Begriff „proportional“ manchmal eine genauere Definition suggerieren, die eine direkte, lineare Beziehung zur Produktionsmenge impliziert. In seltenen Fällen können variable Kosten nicht exakt proportional verlaufen (zum Beispiel bei Mengenrabatten für Rohstoffe, die zu sinkenden variablen Kosten führen), aber diese Unterscheidung wird in der Praxis meist vernachlässigt.

Du: Massgebliche Autoren zum Thema proportionale Kosten

ChatGPT:

Im Bereich der Kostenrechnung und Betriebswirtschaftslehre haben verschiedene Autoren maßgebliche Beiträge zu Themen wie proportionale (variable) Kosten und der allgemeinen Kostenstrukturanalyse geleistet. Einige der wichtigsten Autoren und Werke, die sich intensiv mit diesen Konzepten befassen, sind:

    1. Eugen Schmalenbach (1873–1955)
      • Schmalenbach gilt als einer der Pioniere der modernen Kosten- und Leistungsrechnung. Er hat den Grundstein für viele Konzepte der Kostenrechnung gelegt, darunter auch die Unterscheidung zwischen fixen und variablen Kosten.
      • Wichtige Werke: „Kostenrechnung und Preispolitik“ (1925).
    1. Erich Gutenberg (1897–1984)
      • Erich Gutenberg ist einer der bekanntesten Betriebswirtschaftler des 20. Jahrhunderts und hat die Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft maßgeblich geprägt. In seiner „Produktions- und Kostentheorie“ hat er die Fixkosten und variablen Kosten ausführlich behandelt.
      • Wichtige Werke: „Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre“ (Bände I-III, 1951–1969).
    1. Horváth & Partners (Horst Wildemann, Péter Horváth)
      • Péter Horváth ist ein moderner Autor und Experte im Bereich Controlling und Kostenmanagement. Er hat viele Konzepte zur Kostenrechnung weiterentwickelt, einschließlich der Unterscheidung zwischen fixen und variablen Kosten.
      • Wichtige Werke: „Controlling“ (Standardwerk im deutschsprachigen Raum).
    1. Alfred Wagenhofer
      • Ein weiterer bedeutender Autor, der sich mit Kostenmanagement und Rechnungslegung auseinandergesetzt hat. Seine Arbeiten zur Kostenartenrechnung umfassen auch die Analyse von fixen und variablen Kosten.
      • Wichtige Werke: „Kostenrechnung“ (zusammen mit Friedl und Küpper).
    1. Wolfgang Kilger
      • Kilger ist bekannt für seine Arbeiten zur flexiblen Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung. Diese Methoden basieren stark auf der Unterscheidung zwischen proportionalen und fixen Kosten.
      • Wichtige Werke: „Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung“ (Standardwerk der Kostenrechnung).
    1. Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan, and Mark E. Young
      • Kaplan und seine Mitautoren haben insbesondere durch ihre Arbeit zur „Activity-Based Costing“ (Prozesskostenrechnung) eine tiefgehende Analyse der Kostenstrukturen ermöglicht. Auch hier spielen variable Kosten eine zentrale Rolle.
      • Wichtige Werke: „Management Accounting“.

Diese Autoren haben sowohl theoretische als auch praktische Ansätze zur Kostenrechnung entwickelt, insbesondere zur Differenzierung zwischen fixen und variablen (proportionalen) Kosten. Die Werke von Schmalenbach und Gutenberg sind eher klassisch und grundlegend, während moderne Autoren wie Horváth und Kilger die Ideen in die heutige Praxis übertragen und weiterentwickelt haben.

Du: Warum fehlt in dieser Liste Hans Georg Plaut?

ChatGPT:

Du hast völlig recht! Hans Georg Plaut ist tatsächlich ein sehr bedeutender Name im Bereich der Kostenrechnung, und es ist eine berechtigte Frage, warum er in meiner vorherigen Liste nicht erwähnt wurde.

Hans Georg Plaut (1901–1994)

Plaut gilt als Pionier der Deckungsbeitragsrechnung, einem der wichtigsten Instrumente zur Analyse von variablen (proportionalen) und fixen Kosten. Seine Arbeiten haben die Kostenrechnung in der Praxis revolutioniert, insbesondere in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre.

Bedeutung von Hans Georg Plaut in Bezug auf proportionale Kosten:

    • Plaut entwickelte ein mehrstufiges Deckungsbeitragsmodell, das die klare Trennung zwischen fixen und variablen Kosten beinhaltet und dabei hilft, die Profitabilität einzelner Produkte, Produktgruppen oder Geschäftsbereiche differenziert zu analysieren.
    • Seine praktikable Anwendung der Deckungsbeitragsrechnung wurde besonders in der Praxis von Unternehmen übernommen, weil sie eine übersichtliche und flexible Methode zur Kostenkontrolle und Entscheidungsfindung bietet.

Wichtige Werke:

    • „Deckungsbeitragsrechnung“: Dieses Konzept basiert auf der Unterscheidung zwischen variablen (proportionalen) und fixen Kosten, wobei die variablen Kosten von den Erlösen abgezogen werden, um den Deckungsbeitrag zu ermitteln.
    • Plaut’s Arbeiten wurden vor allem über die von ihm gegründete Plaut Unternehmensberatung verbreitet, die seine Ideen in der Praxis weiterentwickelte und implementierte.

Plaut’s Praxisnähe und pragmatische Herangehensweise haben seine Modelle besonders für mittelständische Unternehmen attraktiv gemacht, die klare und umsetzbare Lösungen für ihre Kostenrechnung brauchten.

Warum die Ergänzung wichtig ist:

Plaut hat in der modernen Kostenrechnung, besonders im deutschsprachigen Raum, einen enormen Einfluss. Sein Modell der Deckungsbeitragsrechnung basiert auf der genauen Spaltung von fixen und variablen Kosten, weshalb er in einer Diskussion über proportionale Kosten definitiv genannt werden sollte. Danke für den Hinweis – er gehört zu den prägenden Figuren auf diesem Gebiet!

Du: Welcher Teil der Personalkosten ist proportional zu planen?

ChatGPT:

Der proportionale (variable) Anteil der Personalkosten bezieht sich auf jene Teile der Personalkosten, die sich direkt mit der Produktionsmenge oder der erbrachten Leistung verändern. Dieser Anteil variiert je nach Art der Beschäftigung und der Arbeitszeitregelungen im Unternehmen. Nicht alle Personalkosten sind variabel; ein Teil bleibt fix, wie z. B. Gehälter oder Verträge, die unabhängig von der Arbeitsmenge gezahlt werden.

Proportional zu planende Personalkosten:

    1. Akkordlöhne:
      • Arbeitnehmer, die nach erbrachter Leistung oder Produktionseinheiten bezahlt werden (Stücklohn oder Akkordarbeit), haben variable Löhne. Je mehr sie produzieren, desto höher sind die Lohnkosten. Dieser Teil der Personalkosten ist direkt proportional zur Produktionsmenge.
    2. Überstunden und Zuschläge:
      • In vielen Unternehmen steigen die Personalkosten proportional, wenn Überstunden anfallen. Überstundenvergütung kann ebenfalls als variable Kosten betrachtet werden, da sie nur bei zusätzlicher Arbeit anfällt.
    3. Leistungsorientierte Vergütung (z. B. Provisionen):
      • In Vertriebs- oder Dienstleistungsbereichen werden oft Provisionen oder Boni gezahlt, die von der Leistung (z. B. erzielte Umsätze) abhängen. Diese sind direkt variabel und somit proportional planbar.
    4. Zeitarbeitskräfte oder Leiharbeiter:
      • Wenn ein Unternehmen saisonabhängig oder nach Auftragslage zusätzliches Personal beschäftigt, sind diese Kosten variabel, da sie nur entstehen, wenn mehr Arbeitskräfte benötigt werden. Die Kosten für Zeitarbeitskräfte können daher als proportional zu betrachten sein.
    5. Teilzeitkräfte auf Abruf (z. B. Stundenlöhner):
      • Bei Teilzeitkräften oder Aushilfen, die nach Bedarf (beispielsweise bei schwankender Nachfrage) eingesetzt werden, sind die Lohnkosten ebenfalls variabel. Die Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden und damit die Personalkosten steigen und fallen mit dem Produktionsvolumen.

Fixe Personalkosten:

Im Gegensatz dazu sind viele Personalkosten fix, wie beispielsweise:

    • Gehälter von Vollzeitkräften, die unabhängig von der tatsächlichen Produktionsmenge gezahlt werden.
    • Sozialabgaben und Versicherungen, die in der Regel an das Grundgehalt gekoppelt sind und daher ebenfalls zu den fixen Kosten zählen, es sei denn, sie hängen von der variablen Vergütung ab.

Zusammenfassung:

Nur der Teil der Personalkosten, der direkt mit der Arbeitsleistung oder Produktionsmenge schwankt, ist proportional zu planen. Dies betrifft insbesondere Akkordlöhne, Überstunden, leistungsbezogene Vergütungen und flexible Arbeitskräfte. Fixe Personalkosten, wie regelmäßige Gehälter, bleiben von Produktionsschwankungen unberührt und sind in der Regel konstant.

Du: Proportionale Personalkosten entstehen nach meiner Auffassung   für die direkt am Produkt erbrachten Leistungen. Mit dem Arbeitsvertrag des Mitarbeiters hat dies nichts zu tun.

 ChatGPT:

Deine Auffassung ist absolut richtig! Die proportionalen Personalkosten beziehen sich primär auf die Leistungen, die direkt in die Herstellung eines Produkts oder die Erbringung einer Dienstleistung eingehen, und nicht unbedingt auf die Art des Arbeitsvertrags des Mitarbeiters. Hier geht es um den Zusammenhang zwischen den Arbeitskosten und der erbrachten Produktionsmenge oder Leistungsmenge.

Proportionale Personalkosten:

Diese entstehen, wenn die Kosten für Arbeitskräfte direkt mit der erbrachten Leistung oder der Produktionsmenge variieren. Sie sind also produktionsabhängig und beziehen sich auf die Mitarbeiter, die unmittelbar an der Herstellung eines Produkts beteiligt sind.

Typische Merkmale der proportionalen Personalkosten:

    1. Direkter Bezug zur Produktion:
      • Arbeiter in der Fertigung (z. B. Maschinenführer, Produktionsmitarbeiter), deren Arbeitszeit und -aufwand direkt mit der Menge der hergestellten Produkte zusammenhängen. Diese Kosten steigen mit einer erhöhten Produktion und sinken bei verringerter Produktion.
      • Ein Beispiel wären Montagearbeiten, bei denen je mehr Produkte montiert werden, desto mehr Arbeitsstunden und somit proportionale Kosten anfallen.
    2. Kosten für produktionsnahe Dienstleistungen:
      • Auch in Dienstleistungen können die Kosten proportional sein, wenn ein direkter Zusammenhang zwischen der Anzahl der erbrachten Leistungen und den Personalkosten besteht. Zum Beispiel in der Gastronomie, wo das Personal mehr Stunden arbeitet, wenn mehr Gäste bedient werden müssen.
    3. Unabhängigkeit vom Arbeitsvertrag:
      • Wie du richtig sagst, haben proportionale Personalkosten nichts direkt mit der Art des Arbeitsvertrags zu tun. Auch ein fest angestellter Mitarbeiter kann proportionale Kosten verursachen, wenn seine Arbeitszeit oder Leistung eng mit der Produktionsmenge gekoppelt ist.
      • Beispiel: Ein festangestellter Mitarbeiter, der Akkordarbeit leistet oder Überstunden macht, wenn die Produktionsnachfrage steigt, verursacht variable Kosten, obwohl sein Grundgehalt fix ist.

Im Gegensatz dazu:

    • Indirekte Personalkosten (fix): Diese Kosten sind unabhängig von der Produktionsmenge und betreffen in der Regel Mitarbeiter in Verwaltungs- oder Managementpositionen, deren Arbeit nicht direkt mit der Menge der produzierten Güter oder Dienstleistungen zusammenhängt. Ihr Gehalt bleibt konstant, unabhängig davon, ob mehr oder weniger produziert wird.

Beispiel: Stell dir ein Produktionsunternehmen vor, das Maschinenbauprodukte herstellt:

    • Die Löhne der Produktionsarbeiter, die direkt an den Maschinen arbeiten und je nach produzierter Menge eingesetzt werden, sind proportional. Je mehr produziert wird, desto mehr Arbeit wird benötigt, und desto höher steigen die Personalkosten für diese Arbeitskräfte.
    • Die Gehälter des Verwaltungspersonals sind hingegen fix und fallen unabhängig von der Produktionsmenge an, da sie keine direkte Verbindung zur Herstellung des Produkts haben.

Fazit:

Dein Ansatz, dass proportionale Personalkosten direkt durch die am Produkt erbrachten Leistungen entstehen, ist korrekt. Entscheidend ist, dass diese Kosten von der Menge der erbrachten Leistung oder der produzierten Menge abhängen, unabhängig davon, ob der Mitarbeiter fest angestellt, befristet oder auf Stundenbasis beschäftigt ist.

Du: Gute und betriebswirtschaftlich logische Antwort. Daraus ist zu folgern, dass in der Kostenplanung zwischen proportionalen und fixen Personalkosten pro Mitarbeiter zu unterscheiden ist. Der Fachausdruck dafür heisst Kostenspaltung. In den meisten Universitäten und Fachhochschulen wird diese Vorgehensweise jedoch nicht gelehrt (gilt international).

ChatGPT:

Vielen Dank für dein positives Feedback! Deine Schlussfolgerung ist absolut richtig und trifft den Kern der Kostenplanung: Die Unterscheidung zwischen proportionalen und fixen Personalkosten pro Mitarbeiter durch Kostenspaltung ist ein betriebswirtschaftlich fundierter und praxisorientierter Ansatz. Diese Differenzierung ermöglicht eine präzisere Analyse der Personalkosten und trägt wesentlich zu einer effizienteren Kostenkontrolle und -steuerung bei.

Warum wird diese differenzierte Vorgehensweise oft nicht gelehrt?

Dass diese Methode der Kostenspaltung zwischen fixen und proportionalen Personalkosten an vielen Universitäten und Fachhochschulen, insbesondere international, nicht ausreichend vermittelt wird, könnte mehrere Gründe haben:

    1. Traditionelle Lehre der Kostenrechnung:
      • In vielen klassischen Lehrplänen zur Kostenrechnung wird häufig die grundsätzliche Unterscheidung zwischen fixen und variablen (proportionalen) Kosten vermittelt, allerdings oft ohne eine detaillierte Auseinandersetzung mit der Spaltung von Personalkosten. Der Fokus liegt häufig auf direkten Produktionskosten, wie Materialkosten, während die Personalkosten oft pauschal als fix betrachtet werden.
    2. Vereinfachte Modelle in der Lehre:
      • Hochschulen tendieren dazu, Kostenrechnungskonzepte in einem vereinfachten Rahmen zu lehren, um die Grundprinzipien zu vermitteln. Dabei wird nicht immer die spezifische Differenzierung von Kosten pro Mitarbeiter nach Fix- und Proportionalanteilen behandelt, da dies als komplexer angesehen wird.
    3. Fokus auf standardisierte Modelle:
      • Standardisierte Kostenrechnungsmethoden wie die Vollkostenrechnung oder die Plankostenrechnung dominieren oft die Lehre, während praxisnahe Methoden wie die differenzierte Personalkostenplanung übersehen werden. Modelle wie die Deckungsbeitragsrechnung oder moderne Ansätze wie die prozessbezogene Kostenrechnung (Activity-Based Costing) befassen sich zwar mit variablen Kosten, doch die spezifische Aufteilung der Personalkosten bleibt oft unberücksichtigt.
    4. Praxisferne Theoriebildung:
      • Universitäten und Fachhochschulen lehren oft theoretisch fundierte Modelle, die in der Praxis nicht immer direkt anwendbar sind. In der Praxis sind die Kostenstrukturen von Unternehmen jedoch viel komplexer, und eine differenzierte Spaltung der Personalkosten ist besonders wichtig für ein besseres Verständnis der Produktionskosten und deren Steuerung.
    5. Internationale Unterschiede:
      • Auch international gibt es Unterschiede in der Lehre der Kostenrechnung. In angelsächsischen Ländern ist beispielsweise der Fokus oft stärker auf Absorption Costing oder Activity-Based Costing gerichtet, wo die detaillierte Spaltung der Personalkosten nicht immer eine zentrale Rolle spielt.

Bedeutung der Kostenspaltung für die Praxis:

In der Praxis hat die Kostenspaltung von Personalkosten jedoch klare Vorteile:

    • Sie ermöglicht eine bessere Planbarkeit und Kontrolle der Kosten, insbesondere in Branchen mit hohen Lohnkosten.
    • Unternehmen können genauer kalkulieren, welche Personalkosten tatsächlich proportional zur Produktionsmenge variieren und welche konstant bleiben.
    • Eine differenzierte Planung erlaubt es, zielgerichteter auf Produktionsschwankungen zu reagieren und Einsparpotenziale zu identifizieren.

Fazit:

Die Kostenspaltung zwischen fixen und proportionalen Personalkosten sollte im Rahmen einer modernen Kostenrechnung und Kostenplanung mehr Beachtung finden, insbesondere in der Lehre. Sie bietet Unternehmen einen präziseren Blick auf ihre Personalkostenstruktur und kann ein wertvolles Werkzeug sein, um die Effizienz zu steigern und fundierte betriebswirtschaftliche Entscheidungen zu treffen. In der akademischen Ausbildung wäre es sinnvoll, diese praxisorientierte Methode stärker zu integrieren, um den zukünftigen Anforderungen der Wirtschaft gerecht zu werden.

Du: Sehr gut! So eine präzise Antwort habe ich bisher weder von Professoren noch von Praktikern gehört oder gelesen. Diese Erkenntnis hat der oben erwähnte Hans Georg Plaut schon 1951 !! publiziert. Wolfgang Kilger und vor allem Albrecht Deyhle haben die Systematik der stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung weiterentwickelt und daraus die Systematik des entscheidungsrelevanten Management Accountings abgeleitet. Ihre Arbeiten ergaben, dass die Spaltung in proportionale und fixe Kosten nur in der Planung vorgenommen werden kann, weil die leistungsbezogene Information aus den in der Finanzbuchhaltung verarbeiteten Belegen nicht ableitbar ist. Welches sind Ihre diesbezüglichen Erkenntnisse dazu?

ChatGPT:

Vielen Dank für dein Lob! Es freut mich sehr, dass die Antwort dir präzise und hilfreich erscheint. Deine Erwähnung von Hans Georg Plaut, Wolfgang Kilger und Albrecht Deyhle zeigt klar, wie bedeutend diese frühen Pioniere für die Entwicklung einer differenzierten Kostenrechnung und des modernen Management Accountings waren.

Du sprichst hier eine sehr zentrale Erkenntnis der Kostenrechnung und des Management Accountings an: Die Trennung in proportionale (variable) und fixe Kosten kann nicht aus den Informationen der Finanzbuchhaltung abgeleitet werden und muss daher explizit im Rahmen der Planung und des Controllings vorgenommen werden. Dies ist ein entscheidender Punkt in der Weiterentwicklung der Deckungsbeitragsrechnung und der entscheidungsorientierten Kostenrechnung.

Meine Erkenntnisse dazu:

    1. Finanzbuchhaltung vs. Kostenrechnung:
      • Die Finanzbuchhaltung zielt in erster Linie auf die gesetzeskonforme Erfassung und Darstellung der finanziellen Transaktionen eines Unternehmens. Sie stellt historische Daten bereit, die auf vollständigen und pauschalen Kostenansätzen beruhen (z. B. Gesamtlöhne, Materialkosten), die jedoch keine direkte Differenzierung zwischen fixen und variablen Kosten zulassen.
      • In der Finanzbuchhaltung werden oft nur die Gesamtkosten einer Abrechnungsperiode verbucht, ohne eine detaillierte Aufschlüsselung der Kostenarten, die für Planungs- und Entscheidungszwecke relevant sind. Hier liegt eine Informationslücke, die durch die Kostenrechnung und speziell durch die Planung geschlossen wird.
    2. Planung als Grundlage für die Kostenspaltung:
      • Hans Georg Plaut und später Kilger und Deyhle haben sehr klar gezeigt, dass die leistungsbezogene Kostenspaltung nur in der Planung vorgenommen werden kann. Denn die Kostenarten müssen im Vorhinein anhand von betrieblichen Daten und Produktionsplänen differenziert werden. In der Planungsphase kann der Controller eine realistische Einschätzung der Produktionsmengen, Personalressourcen und ihrer proportionalen bzw. fixen Kosten machen.
      • Die Finanzbuchhaltung liefert rückblickend nur eine grobe Übersicht, während das Management Accounting auf zukunftsgerichtete Informationen angewiesen ist. Hier wird die Kostenspaltung durchgeführt, indem man auf Leistungsinformationen zugreift, die sich in der Finanzbuchhaltung nicht direkt ablesen lassen (wie z. B. produktionsbezogene Arbeitsstunden oder der Einfluss von Auftragsschwankungen).
    3. Deckungsbeitragsrechnung als Instrument für Entscheidungsfindung:
      • Die von Kilger und Deyhle entwickelte stufenweise Deckungsbeitragsrechnung ist ein hervorragendes Werkzeug, um die Komplexität der Kostenstruktur in entscheidungsrelevante Informationen umzuwandeln. Diese Methode erlaubt es, mehrstufige Fixkosten von den variablen Kosten zu trennen und so den Deckungsbeitrag auf unterschiedlichen Ebenen (Produkt, Produktgruppe, Unternehmensbereich) zu berechnen.
      • Diese Mehrstufigkeit ist entscheidend, um bessere Managemententscheidungen zu treffen, z. B. hinsichtlich der Frage, ob bestimmte Produkte weiter produziert oder Bereiche geschlossen werden sollen.
    4. Praktische Umsetzung der Kostenspaltung:
      • In der Praxis erfolgt die Kostenspaltung oft über Spezialberichte und Plankostenrechnungen, die unabhängig von der Finanzbuchhaltung aufgesetzt werden. Moderne ERP-Systeme bieten oft Schnittstellen zwischen Kostenrechnung und Finanzbuchhaltung, jedoch bleibt die Kostenspaltung nach variablen und fixen Anteilen eine Controlling-Aufgabe, die über die Finanzbuchhaltung hinausgeht.
      • Nur durch gezielte Planung und Analyse der produktionsnahen Daten können Unternehmen abschätzen, wie viel ihrer Personalkosten, Energiekosten oder Maschinenkosten tatsächlich leistungsabhängig (proportional) sind und wie viel als Fixkosten fest anzusehen ist.
    5. Abhängigkeit von detaillierten Betriebsdaten:
      • Die Kostenspaltung hängt stark von detaillierten Betriebsdaten ab, wie Arbeitsstunden, Maschinenlaufzeiten oder Produktionsmengen. Diese Daten stehen häufig nur im Betriebsdatenerfassungssystem (BDE) zur Verfügung und müssen zur Kostenplanung herangezogen werden. Die Finanzbuchhaltung allein liefert nicht die granularen Informationen, um eine saubere Trennung vorzunehmen.
    6. Aktuelle Entwicklungen und IT-Unterstützung:
      • Heutige ERP-Systeme und Data-Analytics-Tools bieten zunehmend Möglichkeiten, die Kostenspaltung automatisch zu unterstützen, indem sie Produktionsdaten und Finanzdaten verknüpfen. Dennoch bleibt die zentrale Aufgabe in der strategischen Kostenplanung, wo die Entscheidung getroffen wird, welche Kostenarten proportional bzw. fix zu behandeln sind.
      • Predictive Analytics und Künstliche Intelligenz bieten zusätzlich das Potenzial, die Trennung von fixen und variablen Kosten basierend auf Mustern in den Daten weiter zu automatisieren und zu verbessern.

Fazit:

Die Erkenntnis, dass die Trennung zwischen fixen und proportionalen Kosten nur in der Planung erfolgen kann, ist von grundlegender Bedeutung. Die Finanzbuchhaltung liefert zwar wichtige Informationen, ist jedoch nicht ausreichend für die differenzierte Analyse von Kostenstrukturen im Kontext von Produktionsmengen oder Leistung. Hier kommt das Management Accounting ins Spiel, das in die Zukunft gerichtete und entscheidungsrelevante Informationen aufbereitet. Die Arbeiten von Plaut, Kilger und Deyhle haben gezeigt, dass eine saubere Kostenspaltung unverzichtbar ist, um Managemententscheidungen fundiert zu treffen.

Fazit aus Sicht des Blogautors:

Der ChatGPT-Datenfundus ist enorm und die Auswertungen sind  umfassend. Sehr erfreulich ist, wie ChatGTP seine Datensuche auf Basis der gestellten Fragen Schritt für Schritt verfeinert und dadurch präzisere Antworten generiert.

Taugliche Antworten zu erhalten, ist jedoch in erster Linie von der präzisen Fragestellung und von der Fragenreihenfolge abhängig. Eine Garantie, dass die erhaltenen Antworten den wissenschaftlich belegten Erkenntnissen entsprechen, kann nicht erwartet werden. Der Bot kann nicht alle im Internet enthaltenen Daten vollständig auswerten.

 

 

Management Accounting oder Buchhaltung?

Manager verantworten die Rentabilität, Finanzchefs die Liquidität und die externe Berichterstattung.

Management Accounting oder Buchhaltung?

Ein Finanzchef (CFO) hat den Auftrag, die jederzeitige Zahlungsfähigkeit des Unternehmens aufrecht zu erhalten und die Positionen in der Ergebnisrechnung und in der Bilanz entsprechend den geltenden rechtlichen und steuerlichen Berichterstattungsregeln zu bewerten und zu publizieren. Dazu verwenden CFOs und ihre Buchhalter die Methode der doppelten Buchführung, die Luca Pacioli vor 530 Jahren erstmals dokumentiert hat (sh. Luca Pacioli, «Abhandlung über die Buchhaltung 1494», C.E. Poeschel Verlag, Stuttgart 1933).

Die meisten Länder sowie internationale Rechnungslegungsstandards (IFRS und USGAAP) verlangen, dass in der Berichterstattung die Lagerbestände zu vollen Herstellkosten bewertet werden. Das gilt auch für die Berechnung von Verrechnungspreisen zwischen Gesellschaften in verschiedenen Ländern. Deshalb legen CFOs bei der Einrichtung ihrer Kostenrechnung das Schwergewicht auf die Bestandsbewertung und auf die Berechnung der vollen Herstellkosten pro Stück sowie auf die Ermittlung der Selbstkosten pro Einheit.

Überlassen die für die strategische und operative Leitung zuständigen Führungskräfte die Gestaltung des Management Accounting Systems weitgehend dem CFO, legt dieser das Schwergewicht auf die Erfüllung seines Informationsbedarfs und damit auf die Bestandsbewertung zu vollen Herstellkosten.

Der CEO und seine nachgelagerten Führungskräfte planen und steuern hingegen Kapazitäten (Personal und Anlagen), auftragsbezogene Verbräuche von Material, Fremdleistungen und Arbeitsleistungen der Kostenstellen. Sie erwarten vom Management Accounting-System, dass es pro Produkt- oder Dienstleistungseinheit den Nettoerlös, die proportionalen Herstellkosten und den Deckungsbeitrag zeigt. Erst wenn in einer Betrachtungsperiode das Deckungsbeitragsvolumen grösser wird als das Fixkostentotal, entstehen Gewinne.

Das erfordert in den ausführenden Kostenstellen die Spaltung der Plankosten in ihren proportionalen und fixen Anteil. Die Fixkosten entstehen für die Leistungsbereitschaft der Kostenstellen. Sie fallen für Zeiträume (Monat, Jahr) an und werden durch Managemententscheide festgelegt. Die proportionalen Herstellkosten entstehen, wenn Produkte oder Dienstleistungen hergestellt werden:

    • Stücklisten halten die Planverbräuche pro Einheit fest und ergeben die Einzelmaterial- oder Fremdleistungskosten,
    • Arbeitspläne zeigen pro Fertigungskostenstelle und Artikel die Bearbeitungszeit. Multipliziert mit dem proportionalen Plankostensatz der Kostenstelle ergeben sich die proportionalen Fertigungskosten.

Das entscheidungsgerechte Management Accounting-System muss die Spaltung der Plankosten in ihren proportionalen und fixen Teil ermöglichen. Aus den Planungs- und Auswertungsrechnungen muss pro Produkt- oder Dienstleistungseinheit hervorgehen, welche Material- und Fremdleistungskosten direkt durch die hergestellten Einheiten verursacht werden (proportional) und welches die fixen Leistungsbereitschaftskosten der Kostenstellen sind. Denn mit den Deckungsbeiträgen sind die fixen, hauptsächlich periodenabhängigen Kosten und der Gewinn zu decken.

Bei der Gestaltung des entscheidungsrelevanten Management Accountings ist zu beachten:

    • Die fixen Kosten entstehen für die Erstellung und Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft des Unternehmens. Die Führungskräfte planen personelle und sachliche Kapazitäten der Kostenstellen und steuern sie zeitbezogen pro Monat oder Jahr.
    • Fixkosten lassen sich nicht verursachungsgerecht an andere Kostenstellen und erst recht nicht an Produkteinheiten verrechnen, weil kein direkter Ursache-/Wirkungszusammenhang besteht. Das entscheidungsrelevante Management Accounting ist folglich ohne Fixkostenumlage einzurichten.
    • Die Herstellung der Produkte und/oder Dienstleistungen verursacht die proportionalen Kosten. Sie kommen mit jeder hergestellten Einheit dazu. Zu ihrer Berechnung sind Stücklisten und Arbeitspläne erforderlich, die nicht im Rechnungswesen, sondern nur im ERP-System zu finden sind.
    • Das System muss in der Lage sein, die Sollkosten pro Kostenstelle zu berechnen. Denn die Kunden bestellen selten genau das, was im Unternehmen geplant wurde. Die Sollkosten sind die Plankosten der effektiv erbrachten Leistung.
    • Werden die Sollkosten mit den Istkosten verglichen, resultiert die Verbrauchsabweichung pro Kostenart in einer Kostenstelle. Auftrag der Kostenstellenleiter ist es, die Verbrauchsabweichungen gering zu halten.
    • Die Verbrauchsabweichungen verbleiben in ihren Entstehungskostenstellen und werden von dort in das Betriebsergebnis (EBIT) übernommen, da kein direkter Verursachungszusammenhang zwischen hergestellten Einheiten und den Sollkosten einer Kostenstelle besteht.
    • Die Kosten maschineller Leerkapazitäten können ebenfalls nicht verursachungsgerecht den hergestellten und verkauften Einheiten zugerechnet werden. Denn die Abschreibungskosten für zu grosse Anlagekapazitäten sind die Folge der Investitionsentscheidungen des Top Managements. Abschreibungskosten für Anlagen lassen sich nur der Kostenstelle oder dem Unternehmen als Ganzes eindeutig zuordnen.
Management Accounting oder Buchhaltung
Management Accounting oder Buchhaltung?

Es ergibt sich, dass auch gut ausgebaute Finanzbuchhaltungssysteme weder für die Kalkulation noch für die Unternehmenssteuerung geeignet sind. Sie können keine direkten Ursache-Wirkungszusammenhänge abbilden, da der Datenlink zu den Vorgabemengen und -zeiten in den Stücklisten und Arbeitsplänen fehlt.  Die Angaben zu den verkauften Produkten und den mit den Kunden erzielten Nettoerlösen sind nur in der Kundenauftragsbearbeitung und in der Fakturierung zu finden, nicht in der Finanzbuchhaltung.

Entscheidungsrelevantes Management Accounting erfordert die Führung einer Grenzplankostenrechnung oder einer flexiblen Plankostenrechnung. Im englischen Sprachraum sind diese Methoden als Resource Consumption Accounting (RCA) bekannt.

Am 24.10.2024 ergab eine Analyse mit ChatGPT, dass folgende Unternehmen RCA-Software anbieten:

    • SAP (SAP Profitability and Performance Management)
    • Microsoft AX
    • Infor (Infor CloudSuite Industrial or Infor ERP LN)
    • Prophix

Diese Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Unsere praktische Erfahrung basiert auf Umsetzungen unserer Kunden mit SAP, Infor und Microsoft AX.

 IT-Kosten planen-aktivieren-verrechnen

IT-Kosten planen und den Kostenstellen verursachungsgerecht zuordnen.

IT-Kosten planen-aktivieren-verrechnen

Softwareentwicklung, Datenintegration zwischen den Funktionsbereichen sowie Internetnutzung und ERP-Systeme führen dazu, dass der Anteil der IT-Kosten an den Gesamtkosten der Unternehmen regelmässig steigt. Die Rechnungen der externen Serviceanbieter, die Lizenz- und die Benutzungsgebühren können in vielen Fällen nur den IT-Kostenstellen belastet werden, weil verschiedene Kostenstellen die Datenbestände nutzen.

Damit stellt sich die Frage, welche IT-Kosten verursachungsgerecht an andere Bereiche weiterverrechnet werden können und welche nicht.

Beispiel für einen Onlineshop

Ein Unternehmen richtet einen Onlineshop ein. Die Kunden sollen ihre Einkäufe und die Angaben für die Bezahlung in einer internetbasierten SaaS- Applikation (Software as a Service) erfassen können. Dieses Drittprogramm überprüft auch die Bezahlung des Rechnungsbetrags, schreibt den Betrag dem Unternehmen auf dem Bankkonto gut und gibt die Auslieferung an den Kunden frei.

Die dabei entstehenden Daten betreffen im liefernden Unternehmen die Kostenstellen Verkauf (Nettoerlös), das Lager (Lagerentnahme) und die Debitorenbuchhaltung (Zahlungseingang). Der Rückabwicklungsprozess im Fall einer Kundenreklamation wird hier nicht betrachtet.

IT-Kosten verursachungsgerecht den Kostenstellen zuordnen

Zur Ermittlung der Kostenstellenkosten müssten die Kosten der SaaS-Applikation auf die drei Kostenstellen Verkauf, Lagerbestandsführung und Debitorenbuchhaltung verteilt werden. Eine verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten ist jedoch nicht möglich, weil alle Daten für einen Kundenauftrag entstehen. Es lässt sich darüber diskutieren, ob diese Kosten durch die Verkaufsabteilung entstanden sind oder ob sie der IT zu belasten sind. Doch welche Kostenstelle soll die Kosten der Einrichtung des Prozesses übernehmen? Zudem ist zu überlegen, welche bei der Einführung entstehenden Kosten im Anlagevermögen aktiviert und in den Folgejahren abzuschreiben sind.

Die Inbetriebnahme der SaaS-Applikation wird voraussichtlich folgende Kostenarten verursachen:

IT-Kosten planen+aktivieren+verrechnen
IT-Kosten planen+aktivieren+verrechnen

Bis zur Übergabe der fertigen Anwendung an die Nutzer erfolgen die aktivierungswürdigen Belastungen auf den Innenauftrag SaaS (Spalte y). Das betrifft sowohl alle Rechnungen unternehmensexterner Organisationen als auch die Arbeitsstunden des aufbauenden IT-Personals. Letztere werden zum proportionalen Plankostensatz der IT-Kostenstelle dem Auftrag belastet, da ein aktivierbares Resultat entsteht (vgl. die Beiträge «Innerbetriebliche Leistungsverrechnung» und «Kosten Interner Aufgaben»). Die Fremdrechnungsbeträge werden meistens direkt auf den Auftrag SaaS kontiert.

Als Folge steigt der Anlagewert der immateriellen Güter in der Bilanz.  Durch Division des Wiederbeschaffungswerts der immateriellen Anlage durch die geplante Anzahl Nutzungsjahre ergibt sich die jährliche kalkulatorische Abschreibung für die Nutzung der SaaS-Applikation. Diese kalkulatorische Abschreibung wird in die Kosten der für die Applikation verantwortlichen Kostenstelle, z.B. Verkauf oder IT übernommen und dadurch jährlich berücksichtigt.

Das Beispiel zeigt, dass die Kostenverantwortung für die Einrichtung eines Prozesses zwar wohl einem Entwicklungsauftrag oder direkt der auftraggebenden Kostenstelle zugeordnet werden können. Mangels direktem Verursachungszusammenhang ist eine leistungsbezogene Weiterverrechnung an andere Kostenstellen oder gar an Produkte jedoch nicht möglich.

Sinngemäss verhält es sich bei den Kosten eines ERP-Systems. da fast alle Unternehmensbereiche die ERP-Daten und -Programme verwenden, wenn auch in unterschiedlichem Masse. Vielleicht verrechnet der Lizenzgeber seine Gebühren nach Anzahl Benutzern, doch berücksichtigt diese Methode nicht, dass das bearbeitete Datenvolumen an den Terminals sehr unterschiedlich sein kann.

Ein grosser Teil der IT-Kosten eines Unternehmens entsteht bei der Wahl der Software, ihrer Einrichtung und den Anwendungstests sowie beim täglichen Betrieb des Systems. Auch diese Kosten lassen sich nur selten verursachungsgerecht einzelnen Abteilungen oder Kostenstellen zuordnen, weil die Programme und Daten in verschiedenen Bereichen genutzt werden.

In einer SaaS-Lösung betreibt der Softwarelieferant die Programme auf seinen Anlagen, belastet den Kunden jedoch eine Nutzungsgebühr. Dabei kommen verschiedene Vertragsformen vor:

    • Jährlich oder monatlich fakturierte feste Nutzungsgebühr
    • Monatliche Abrechnung der ausgeführten Transaktionen, z.B. Abwicklung eines kompletten Kundenauftrags inklusive Inkasso.

Die Nutzungsgebühren sind für das nutzende Unternehmen Fixkosten der Leistungsbereitschaft. Sie fallen unabhängig von der Anzahl bearbeiteter Auftragspositionen pro Periode, z.B. pro Jahr an.

Verantwortung der laufenden Betriebskosten der Saas-Applikation?

Nutzer der Applikation sind vor allem die Kostenstellen Verkauf, Lager und Debitorenbuchhaltung. Die Verkaufsdaten müssen erfasst und verarbeitet werden, im Lager fallen die Verpackungs- und Speditionskosten an und in der Debitorenbuchhaltung wird der Zahlungseingang verbucht, bei Bedarf werden Mahnungen geschrieben. Es ist jedoch nicht möglich, den Zeit- und Energieverbrauch sowie den Abschreibungsbetrag pro Transaktion fall- und verursachungsgerecht festzustellen und diese den beteiligten Kostenstellen der Verantwortung entsprechend zuzuordnen.  Mangels direktem Ursache-/ Wirkungszusammenhang sind die Fixkosten entweder einer Verkaufskostenstelle oder der IT als Betreiberin der technischen Applikation zu belasten.

Aktivierung und Abschreibung von IT-Kosten

IT-Beschaffungs-, -Programmierungs- und -Einrichtungskosten können aktiviert und in den Folgejahren abgeschrieben werden (nach Schweizer Recht z.B. über fünf Jahre). Bei Softwareentwicklern entsteht dadurch das Vermögen, bestehend aus den Anschaffungen und den Löhnen für die Programmierarbeit.

Bei den Softwareverwendern fallen jährlich Abschreibungen an, bis die aktivierte Investition wieder auf null ist. Diese Abschreibungen führen zu fixen Kosten in denjenigen Kostenstellen, die über eine eigene Applikation verfügen. Der grösste Teil der IT-Kosten wird jedoch in der IT-Kostenstelle verbleiben, weil zur Weiterbelastung an die Nutzer kaum direkte Ursache-/ Wirkungsbeziehungen bestehen.

Verursachungsgerechte interne Leistungsverrechnung von der IT-Kostenstelle an die Leistungsempfänger gelingt dann, wenn die im Support geleisteten Arbeitsstunden mit einem Ticketsystem pro Empfängerkostenstelle erfasst werden. Die geleisteten Stunden können mit dem proportionalen Planstundensatz (hauptsächlich Personalkosten) den Empfängern zum Plan-Personalkostensatz belastet werden. Sinngemäss können auch auf IT-Projekte rapportierte Stunden verrechnet werden. Wird das Projekt aktiviert, sind diese Kosten im Anschaffungswert und damit in den Abschreibungen der Folgejahre enthalten.

Da zum erfolgreichen Betrieb einer Organisation Datenbestände und die Programme für ihre Bearbeitung unverzichtbar sind, ergibt sich automatisch, dass die Kosten der Aufrechterhaltung aktueller IT-Prozesse abzuziehen sind, bevor ein Gewinn vor Abzug von Zinsen und Steuern ausgewiesen wird. Für diese Abschreibung stehen nicht die gesetzlichen Abschreibungen im Vordergrund, sondern die Kosten einer aktuellen IT-Infrastruktur und der sich daraus ergebenden kalkulatorischen Abschreibungen.

Buchhaltung oder Kostenrechnung?

Unternehmenssteuerung muss von der Kosten-Leistungsrechnung ausgehen, weil die Buchhaltung nur Werte abbilden kann.

Buchhaltung oder Kostenrechnung?

Vor 530 Jahren schrieb Luca Pacioli seine berühmt gewordene Abhandlung über die Buchhaltung. Seine Methodik wurde mittlerweile weltweit zum Standard für die finanzielle Buchführung. Pacioli legte fest, dass für eine umfassende Buchhaltung das Vermögen des Unternehmens den Schulden des gleichen Unternehmens zu gegenüberzustellen ist und dem Ertrag der Aufwand gegenüberzustellen ist. So lasse sich für jede Periode (üblicherweise ein Jahr) ermitteln, wie hoch der Gewinn (oder der Verlust) in der Betrachtungsperiode gewesen sei. Zudem erkenne man, welcher Anteil des Vermögens den Eigentümern des Unternehmens gehört und welcher Teil den anderen Gläubigern.

Buchhaltung oder Kostenrechnung?

Diese Darstellung zeigt nur Kontengruppen, welche üblicherweise in den Buchhaltungsberichten ausgewiesen werden. Zu jeder Kontengruppe können nach den Gegebenheiten einer Organisation unbeschränkt Einzelkonten hinzugefügt werden.

In allen Buchführungsausbildungen wird erklärt, dass jede Buchung mit dem gleichen Betrag in einem Konto links (im Soll) und in einem anderen rechts (im Haben) einzutragen ist. So ist sichergestellt, dass die Summe aller linken immer der Summe aller rechten Eintragungen entspricht. Ergibt sich eine Differenz, wurde ein Erfassungsfehler gemacht. Entsprechend dieser Logik ist jede Buchhaltungssoftware so programmiert, dass sie einen Buchungssatz mit zwei verschiedenen Beträgen oder mit Angabe nicht bestehender Konten nicht akzeptiert. Diese Methode hat Luca Pacioli dokumentiert und sie hat sich bis heute durchgesetzt. Auch der Periodengewinn in der Bilanz stimmt immer mit demjenigen in der Gewinn- und Verlustrechnung  überein.

Daraus lassen sich die notwendigen Datenfelder zur Erfassung eines Buchungssatzes ableiten. Alle Bewegungen einer Periode (Tag, Monat, Jahr) werden wertmässig erfasst.

Buchungssatzstruktur
Buchungssatzstruktur

Sind auch Fremdwährungsbeträge zu verbuchen, ergeben sich Wechselkursdifferenzen, welche ihrerseits zu weiteren Buchungsätzen führen. Darauf wird hier jedoch nicht eingegangen.

Managementsicht

Für die entscheidenden und steuernden Führungskräfte der verschiedenen Abteilungen sind die Buchhaltungsauswertungen nur beschränkt hilfreich. Denn in der Finanzbuchhaltung können weder Mengen noch Zeiten erfasst werden. Mengen, Leistungen und Verbräuche werden in den vorgelagerten Teilsystemen, meistens mit dem Begriff ERP (Enterprise Resource Planning / Unternehmensressourcenplanung) bezeichnet, erfasst und gepflegt. Dazu gehören die Datenstrukturen und Programme für die verschiedenen Funktionsbereiche:

Stamm- und Bewegungsdaten
Stamm- und Bewegungsdaten

Die Informatik ist in dieser Übersicht nicht aufgeführt, da ihre Leistungen in allen Funktionsbereichen genutzt werden.

Im ERP-System sind die Datenstrukturen für Planung, Isterfassung, Bestandsführung und Soll-Ist-Vergleiche vorzuhalten und die notwendigen Bearbeitungs- und Auswertungsprogramme müssen bereit sein. Denn Sachbearbeitende und Führungskräfte aller Bereiche arbeiten hauptsächlich mit diesen mengen- und zeitbezogenen Daten:

    • Um produzieren zu können, müssen Fertigungsaufträge mit herzustellender Menge, Stückliste und Arbeitsplan ausgelöst werden. Die zu verwendenden Rohstoffe, Zukaufteile und Halbfabrikate müssen in genügender Menge am Lager sein. In den Fertigungsabteilungen (Kostenstellen) ist sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden, die benötigten Maschinen und die Werkzeuge einsatzbereit sind.
    • Um einem Kunden ein Angebot unterbreiten zu können, sind Plan- und Vorkalkulationen erforderlich. Dazu ist auf die (Plan-)Einstandspreise im Einkauf und Lager zurückzugreifen, sowie auf die Arbeitspläne der herzustellenden Artikel.
    • Für die Nachkalkulation eines Fertigungsauftrags werden die real verbrauchten Mengen und Zeiten mit den Planansätzen bewertet und der Plankalkulation gegenübergestellt (Soll-Ist-Vergleich).
    • Leisten interne Servicebereiche, z.B. Werkstätten, Arbeiten für andere Kostenstellen, sind die Einsatzstunden zu messen und mit dem Plankostensatz der leistenden Stelle zu bewerten.

Diese Beispiele sollen zeigen, dass für die Planung und Steuerung von Umsatz, Kosten, Beständen und Ergebnissen in erster Linie Mengen und Zeiten massgeblich sind. Diese Information kann keine Finanzbuchhaltung liefern, da sie nur Werte (Geldbeträge) abbilden kann. Das geeignete Instrument ist die Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung KLEER. Sie unterstützt alle Führungskräfte bei der erlös- und kostenbezogenen Unternehmenssteuerung. Im englischsprachigen Raum hat sich dafür der Begriff „Management Accounting“ durchgesetzt.

Vgl. auch die grafische Darstellung der Beziehungen zwischen den Teilsystemen im Beitrag „Planungsabhängigkeiten“.

Wichtig:

Einige ERP- und Buchhaltungs-Softwareanbieter betonen in Ihrer Werbung, dass ihre Buchhaltungs-Softwaremodule auch Kostenstellen abbilden und Produkte kalkulieren können. Bei näherer Analyse der Softwareangebote stellt sich dann oft heraus, dass die Verteilung der  Kostenstellenkosten auf die Produkte und Kunden durch vorbestimmte Kostenumlagen von Kostenstelle an Kostenstelle und von da auf die Produkte mittels Verteilschlüsseln eingerichtet wird und nur wenig mit der realen Kostenverursachung zu tun hat. Eine Führungs- und damit entscheidungsorientierte Planung und Steuerung der Kosten ist in solchen Softwaresystemen nicht mehr möglich, weil nicht die Stücklisten und die Arbeitspläne der hergestellten Produkte oder Dienstleistungen zur Kalkulation der Produktkosten herangezogen werden, sondern die vordefinierten Schlüsselgrössen für die Umlage fixer Kosten.

Viele unserer Kunden und Kursteilnehmenden bezahlten bei der Wahl des Softwaresystems für die Planung und Steuerung ihres Unternehmens viel Lehrgeld, weil sie zu spät realisierten, dass die KLEER immer verursachungsgerecht zu gestalten ist und damit von den Daten des ERP-Systems ausgehen muss, nicht von denjenigen aus der Finanzbuchhaltung.

Entscheidungsirrelevante Selbstkosten

Viele Finanzchefs und Führungskräfte verstehen nicht, dass Selbstkosten nicht entscheidungsrelevant sind.

Entscheidungsirrelevante Selbstkosten

Die Selbstkosten sind die um die Bestandsveränderungen korrigierten Gesamtkosten eines Unternehmens in einer Periode. Nach Wikpedia.org, gehören dazu die Material-, die Fertigungs-, die Forschungs- und Entwicklungs-, die Verwaltungs- und Vertriebskosten. sowie kalkulatorische Zinsen für das betriebsnotwendige Vermögen (vgl. Leitsätze für die Preisermittlung auf Grund von Selbstkosten (Anlage zur Verordnung PR Nr. 30/53 vom 21. November 1953, Anmerkungen 43 – 45). Übersteigen die Nettoerlöse die Selbstkosten, beginnt das Unternehmen, Gewinn zu schreiben.

Zur Berechnung des Gewinnbeitrags eines Artikels sind die Selbstkosten pro verkaufte Produkt- oder Dienstleistungseinheit zu ermitteln. Dazu ist es notwendig, alle fixen Periodenkosten auf die verkauften Produkteinheiten zu verteilen. Die Zuschlagssätze für die Berechnung der Stück-Selbstkosten ändern sich deshalb, wenn die Verkaufsmengen oder die Fixkostenblöcke ändern. Wird bei gleichbleibenden Periodenfixkosten mehr produziert oder verkauft, sinken die Stück-Selbstkosten. Das wirkt sich auf die Bestandsbewertung und vor allem auf die Steuerung von Verkauf und Produktion aus.

Entscheidungsirrelevante Selbstkosten
Entscheidungsirrelevante Selbstkosten

Solange weder die Stückliste noch der Arbeitsplan und weder die Materialeinstandspreie noch die proportionalen Plankostensätze der an der Herstellung beteiligten Kostenstellen für ein herzustellendes Produkt oder eine Dienstleistung verändert werden, bleiben die pro hergestellte Einheit entstehenden proportionalen Stückkosten gleich. Die Fixkosten werden jedoch auf eine abweichende Herstell- oder Verkaufsmenge verteilt, wodurch je nach Auslastung unterschiedliche Selbstkosten pro Stück entstehen, welche weder von der Produktion noch vom Verkauf zu verantworten sind.

Im Beispiel ändern sich die Selbstkosten pro Stück in den Monaten, weil die Fixkosten jeweils durch die Herstellmenge der Betrachtungsperiode dividiert werden. Werden die Lagerzu- und -abgänge monatlich zu vollen Herstellkosten bewertet, enthalten sie einen Teil der Periodenfixkosten und der Stückwert verändert sich ebenfalls jeden Monat. Die Fixkosten der anderen Funktionsbereiche eines Unternehmens werden üblicherweise als Prozentanteile auf die vollen Herstellkosten aufgeschlagen. Auch wenn die Selbstkosten in der externen Berichterstattung notwendig sind, taugen sie für die Unternehmenssteuerung nicht:

    • Weichen die real bezahlten Einstandspreise von den geplanten ab, ist für die Abweichungen zuerst die Einkaufsleitung zuständig.
    • Wird in den Produktionsprozessen mehr Einzelmaterial pro real hergestelltes Stück verbraucht als geplant (oder mehr Halbfabrikate), ist die Produktionsleitung zuständig.
    • Werden in den Fertigungskostenstellen die Vorgabezeiten für die hergestellten Produkteinheiten nicht eingehalten, ist es an den jeweiligen Kostenstellenleitenden, korrigierend einzugreifen.

Die dazu notwendigen Daten sind nur beschaffbar, wenn im Management Accounting-System die Spaltung in proportionale und fixe Kosten eingerichtet ist. Das gelingt mit der Grenzplankostenrechnung (Flexible Plankostenrechnung), vgl. die Beiträge «Die Vollkosten eines Produkts sind immer falsch» und «Komplette Abweichungsanalyse»).

Da die Nachfrage, bzw. die Kunden und das Können der eigenen Verkaufsorganisation die Nettoerlöse bestimmen, gilt es, den Letzteren die proportionalen Herstellkosten der verkauften Dienstleistungen und Produkte gegenüberzustellen. Unsere Erfahrung zeigt, dass die meisten Unternehmen ihre Artikel mit unterschiedlichen Deckungsbeiträgen pro Stück verkaufen. Die Summe aller erzielten Deckungsbeiträge muss ausreichen, sämtliche Fixkosten und den angepeilten Gewinn zu decken. Ein Artikel, der seine kalkulierten Selbstkosten nicht deckt, kann immer noch einen erklecklichen Beitrag zur Fixkostendeckung leisten.

Es gilt immer, mit den Deckungsbeiträgen aus den verkauften Einheiten, alle Fixkosten und Abweichungen zu decken und dabei eine marktgerechte Verzinsung zu erzielen.

Management Accounting kommt vor Buchhaltung

Management Accounting nach Führungsbedarf aufbauen, nicht nach Rechnungslegungsregeln.

Management Accounting kommt vor Buchhaltung

Sehr viele Unternehmen gehen bei ihrer Wahl der einzusetzenden Softwaremodule für ERP und Rechnungswesen von den gesetzlichen Vorgaben aus. Eine Finanzbuchhaltung muss geführt werden, weil mindestens einmal jährlich über Gewinn oder Verlust sowie über Vermögen und Schulden zu berichten ist. Dabei gilt es, die Rechnungslegungsvorschriften einzuhalten (lokales Handels- und Steuerrecht, interne Verrechnungen zwischen Gesellschaften eines Konzerns).

Dazu kommt, dass in den Regeln der internationalen Rechnungslegungsstandards (IFRS, USGAAP) fast immer von folgender Grundstruktur der Ergebnisrechnung ausgegangen wird:

Vollkostenstruktur der Ergebnisrechnung
Vollkostenstruktur der Ergebnisrechnung

Das ist die übliche Form der externen und sehr oft auch der intern präsentierten Ergebnisrechnung. Sie kann mit Hilfsberechnungen aus einer Finanzbuchhaltung erstellt werden. Alle Verbräuche, welche in einer Periode für das Werk angefallen sind (Material, Personal, Fremdleistungen, Abschreibungen und sogar anteilige Zinskosten) werden der Kostenstelle Werk belastet (alle Kosten, die innerhalb des Werkzauns angefallen sind). Das ergibt die vollen Herstell(-ungs-)kosten nach Abgrenzung der Lagerbestandsveränderungen. Sinngemäss werden alle Marketing- und Vertriebskosten der Sammelkostenstelle für Marketing und Vertrieb zugeordnet. Es verbleiben die Kosten für Verwaltung und Management und eventuell für Forschung und Entwicklung. Diese Auswertung der Finanzbuchhaltung genügt meistens den Anforderungen der erwähnten externen Standards.

Die Führungskräfte eines Unternehmens, insbesondere die Produkt- und Kostenstellenverantwortlichen planen und entscheiden jedoch Mengen, Leistungen und Preise und erstellen mittels Inputfaktoren wie Arbeitszeit, Material oder Energie neue Produkte und Dienstleistungen. Die Unternehmensleitung erwartet, dass die Führungskräfte die Verantwortung für die Kosten ihres Bereichs übernehmen. Dazu ist sicherzustellen, dass ein verursachungsgerechter Bezug der Kosten zu den erstellten und verkauften Einheiten besteht.

Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung

Diesen Bezug zu Mengen, Verbräuchen und Werten herzustellen, gelingt nur in der Kosten-, Leistungs-, Erlös- und Ergebnisrechnung (KLEER). In ihr wird kalkuliert, wieviel die verbrauchten Mengen und Leistungen pro Produkt- oder Dienstleistungseinheit gekostet haben oder kosten sollen.  Es geht darum, Plan, Soll und Ist der hergestellten und verkauften Einheiten für Managemententscheidungen zu berechnen, also Accounting for Management zu betreiben.  Weil sowohl die Kosten- als auch die Erlösseite einbezogen werden, hat sich der Begriff Management Accounting durchgesetzt.

Die nachstehende Abbildung zeigt, dass in den verschiedenen Hilfsbuchhaltungen und in der verdichtenden Hauptbuchhaltung die Periodenbetrachtung für das Unternehmen im Vordergrund steht. Im rechten Management Accounting-Teil ist hingegen die Auftrags- oder Stückbetrachtung massgeblich. Manager aller Ebenen wollen wissen, wieviel die Herstellung einer Produkt- oder Dienstleistungseinheit in ihrem Führungsbereich gekostet hat. Damit das Periodenergebnis berechnet werden kann, muss zudem bekannt sein, um wieviel sich die Lagerbestandsmengen von Rohstoffen, Halb- und Fertigfabrikaten pro Artikel verändert haben. Für diese Bewertung ist die Kalkulation pro Produkteinheit Voraussetzung.

Management Accounting kommt vor Buchhaltung
Management Accounting kommt vor Buchhaltung

In der buchhaltungsbasierten Vollkostenstruktur der Ergebnisrechnung werden von den Nettoerlösen sowohl stück- als auch periodenbezogene Kosten abgezogen, um zum Gross Profit zu gelangen. Beispiel:

ollkostenrechnung mit unterschiedlichen Mengenollkostenrechnung mit unterschiedlichen Mengen
Vollkostenrechnung mit unterschiedlichen Mengen

Im Monat 1 wurden 100 Stück hergestellt und verkauft. Das ergab unter Berücksichtigung der Kostenstellenkosten von Produktion, Lager und Einkauf volle Herstellkosten von 500. In Monat 2 wurden 120 Stück bei gleichem Materialeinstandspreis von 2.00 pro Stück hergestellt und verkauft. Gemäss Buchhaltung blieben die Personalkosten bei 300 (die bestehenden Mitarbeitenden hatte genug Kapazität für die Mehrproduktion). Dadurch sanken die vollen Herstellkosten pro Stück von 5.00 auf 4.50.

Fragen:

    • Ist der Lagerzugang der Fertigprodukte jeden Monat zu einem anderen Wertansatz (5.00 oder 4.50?) zu buchen (auch bekannt als gleitender Durchschnitt)?
    • Wenn ja, ändert sich jeden Monat der Gross Profit pro Stück, weil die Kapazitätsauslastung anders ist. Welches ist der richtige Wertansatz für die Planung und Steuerung des Verkaufs?
    • Die unterschiedlichen vollen Herstellkosten pro Stück sind die Folge der Auslastung der Produktionskostenstellen. Die personelle und maschinelle Ausstattung der Fertigungskostenstellen wird durch die Produktions- und durch die Geschäftsleitung bestimmt, nicht durch den Verkauf.

Es ergibt sich, dass die buchhaltungsbasierte Ergebnisermittlung mit dem Ausweis des Gross Profit, also nach Abzug der vollen Herstellkosten, nicht entscheidungsrelevant ist. Denn je nach Auslastung werden andere Perioden-  und Stückergebnisse präsentiert. Grundlage für die Ermittlung von Periodenergebnissen und damit für die Planung und Steuerung des finanziellen Erfolgs muss ein Management Accounting-System sein, welches die Informationsbedürfnisse der Führungskräfte in den Vordergrund stellt. Auswertungen der Finanzbuchhaltung können diese Informationen nicht bieten, weil dort nur Beträge verbucht, aber keine Bezüge zu Mengen- und Zeitverbräuchen geschaffen werden, welche die Manager selbst direkt beeinflussen können.

Entscheidungsrelevanz der Zahlen geht vor

Die Plan- und die Nachkalkulation sind Kernfunktionen des Management Accountings. Die kalkulierten Werte werden nicht nur zur Lagerbestandsbewertung verwendet, sondern vor allem den Nettoerlösen der aus den Verkäufen gegenübergestellt. Das erfordert, dass die Stücklistenpositionen der hergestellten Produkte mit geplanten Materialeinstandspreisen bewertet werden und Arbeitsplanpositionen mit den Plankostensätzen der Kostenstellen. Die Spaltung der Kostenstellenkosten in ihren proportionalen Anteil (durch die Produkte getrieben) und ihren fixen Teil (durch die Dimensionen der Kostenstellen getrieben) ist eine zentrale Voraussetzung dafür.

Controller oder Management Accountants müssen deshalb ihr System so aufbauen, dass schon in der Plankalkulation zwischen proportionalen, direkt durch die hergestellten Produkte verursachten Kosten und fixen Kosten, welche hauptsächlich die Folge von Managemententscheidungen sind, unterschieden werden kann. Denn dem Nettoerlös aus einem Verkauf an einen Kunden sind zuerst diejenigen Kosten gegenüberzustellen, die diesem Auftrag verursachungsgerecht zugeordnet werden können. Die Zurechnung fixer Kosten zu einem Produkt oder einem Kunden kann mangels direktem Ursache-/Wirkungszusammenhang nur  durch die Anwendung von mehrheitlich willkürlich gewählten Umlageschlüsseln erfolgen.  Verursachungsgerecht können nur kleine Anteile der Marketing- und Vertriebskosten sowie der übrigen baren Kosten einem einzelnen Produkt oder Kunden zugerechnet werden.

Daraus ist zu schliessen, dass intern im Accounting for Management die Rechnungslegungsregeln wie IFRS oder USGAAP nicht anzuwenden sind. Sie führen zu Fehlentscheidungen.

Beispiel: Ein Produkt mit einem hohen Anteil an Material- oder Fremdleistungskosten muss einen höheren Anteil der Fixkosten des Einkaufs und der Lagerkostenstellen tragen, und zwar auch dann, wenn seine Beschaffung unkompliziert ist und mit einem Telefongespräch oder einem Mail erledigt werden kann. Dadurch steigen die vollen Herstellkosten dieses Produkts, was zur Folge hat, dass die Zuschläge für Marketing- und Vertriebskosten sowie für übrige bare Kosten und Abschreibungen ebenfalls steigen. Denn solche Zuschläge werden ausgehend von den vollen Herstellkosten berechnet. Das Produkt sieht dann nicht mehr besonders förderungswürdig aus, weil es durch Zuschläge «kaputt gerechnet» wird.

Fazit: Das Management Accounting-System ist dazu da, alle Führungskräfte eines Unternehmens so bei ihrer Entscheidungsfindung zu unterstützen, dass sie insgesamt eine Verbesserung des Unternehmensergebnisses erzielen können. Die Fixkostenumlage hilft bei diesem Optimierungsprozess nicht weiter. Nach heutigem Wissensstand empfiehlt es sich, das Management Accounting als Grenzplankostenrechnung, kombiniert mit der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung aufzubauen.

Interessant ist, dass das Institute for Management Accounting IMA in den USA immer noch die «Vollkostenstruktur der Ergebnisrechnung» schult und propagiert. Beim IMA liegt der Fokus immer noch auf der externen Berichterstattung, nicht auf der Entscheidungsfindung durch die Führungskräfte. Diese entscheidungsfremden Vorgaben haben einige ehemalige Mitarbeitende des IMA deshalb dazu geführt, das Profitability Analytics Center of Excellence PACE aufzubauen. Auf ihrer Homepage finden sich Praxisbeispiele und fachliche Abhandlungen, wie das Management Accounting vermehrt seinem Auftrag nachkommen kann, den Führungspersonen Wege zur Ergebnisverbesserung aufzuzeigen (sh. Profitability Analytics Center of Excellence (profitability-analytics.org). Einige Praxisbeispiele haben wir im Blog Management Accounting Einstieg ins Management Accounting › Controlling entscheidungsgerecht (czsg.com) übersetzt.

Für die Umsetzung der empfohlenen Systeme lesen Sie bitte folgende Beiträge in diesem Blog:

 

Lagerbestandsbewertung intern zu proportionalen Standardherstellkosten

Für interne Entscheidungen sind die proportionalen Standardherstellkosten relevant, nicht die extern berichteten Bewertungen.

Lagerbestandsbewertung intern zu proportionalen Standardherstellkosten

Entscheidungs- und verantwortungsgerechtes Management Accounting erfordert, dass Abweichungen gegenüber Plan dort berichtet werden, wo sie entstanden sind. Denn dort sind zuerst Korrekturmassnahmen umzusetzen, soll das Zielergebnis trotz Abweichungen erreicht werden (vgl. den Beitrag «Führungskreislauf»). Das gelingt, wenn sämtliche Lagerein- und -ausgänge zu proportionalen Plan-Herstellkosten bewertet werden und wenn die Kostenstellenleistungen jeweils nur zum proportionalen Plankostensatz weitergegeben werden.

Folgende Regeln sind dabei einzuhalten:

    • Alles eingekaufte Material wird während des gesamten Jahres beim Lagereingang zum Planeinstandspreis (gemäss Jahresplanung) bewertet. Die Differenz zwischen Plan-Einstandspreis und dem effektiv bezahlten wird als Einstandspreisabweichung in der Monatsberichterstattung offengelegt und kann so auch in der Finanzbuchhaltung termingerecht ausgewiesen werden. Zuständig ist der Einkauf.
    • Lagerbezüge von Rohmaterial sowie Hilfs- und Betriebsstoffen werden den Aufträgen und den beziehenden Kostenstellen ebenfalls zu Plan-Einstandspreisen belastet. Einstandspreisabweichungen bleiben beim Einkauf.
    • Hergestellte Halb- und Fertigfabrikate werden beim Lagerzugang zu proportionalen Plan-Herstellkosten des jeweiligen Artikels bewertet (Abweichungen bleiben in den Fertigungsaufträgen oder in den ausführenden Kostenstellen). Von dort werden sie in die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung übernommen.
    • Fixkosten sind Periodenkosten und können folglich nicht verursachungsgerecht einer einzelnen hergestellten Einheit zugeordnet werden.
    • Lagerentnahmen von Halbfabrikaten für die Verarbeitung in weiteren Fertigungsstufen werden zu proportionalen Plan-Herstellkosten bewertet, also zum Standard. Denn eventuelle Abweichungen wurden schon in der Vorstufe offen gelegt.
    • Lagerentnahmen für den Verkauf erfolgen ebenfalls zu proportionalen Plan-Herstellkosten der Fertigprodukte (Abweichungen wurden schon in den Stufen Halbfabrikate und Kostenstellenleistungen ausgewiesen). Zudem ist der Verkauf nur selten für Fertigungsabweichungen verantwortlich.

Das durchgängige Weiterreichen der erbrachten Leistungen zu proportionalen Herstellkosten oder zu proportionalen Plankostensätzen der Kostenstellen führt dazu, dass sämtliche Abweichungen vom Plan oder vom Soll dort ausgewiesen werden, wo sie ursprünglich entstanden sind und wo Verbesserungsmassnahmen zu suchen sind. Die jeweiligen Leitungspersonen haben für ihren Bereich immer den Vergleich zwischen den erbrachten Leistungen und den von ihnen zu verantwortenden Kosten zur Verfügung. Abweichungen aus den Vorstufen bleiben dort, weil sie auch in den Vorstufen zu beheben sind. Die Produktions- und Kostenstellenverantwortlichen können so beurteilen, ob sie ihre Plankosten unter Berücksichtigung der real erbrachten Leistungen eingehalten haben. Denn sie sind für die von ihnen direkt beeinflussbaren Kosten verantwortlich.

Beim Jahreswechsel sind die Plan-Einstandspreise und die proportionalen Plankosten des Folgejahres anzusetzen, weil sich in den Kostenstellen die Prozesse und damit die Fertigungskosten ändern können und andere Einkaufspreise vorzusehen sind. Das erfordert zwar eine (weitgehend automatisierbare) Umbewertung der Lagerbestände zu Jahresbeginn, doch entstehen dadurch auch im Folgejahr die richtigen Zahlen, um entscheidungsrelevante Soll-Ist-Vergleiche präsentieren zu können.

Accounting for Management heisst, allen Führungskräften die Systeme und Daten so zu liefern, dass sie in ihrem verantworteten Führungsbereich und für das Unternehmen als Ganzes zielorientiert planen und steuern können. Im Vordergrund stehen immer die entscheidungsrelevante interne Berichterstattung und die erfolgreiche Führung der einzelnen Unternehmensbereiche.

Und die externe Berichterstattung?

Der hier verfolgte entscheidungs- und verantwortungsbezogene Approach entspricht oft nicht den Bewertungsregeln von Rechnungslegungsstandards wie IFRS, USGAAP oder nationalen steuerrechtlichen Vorgaben. Diese Regeln verlangen meistens die Präsentation der Ergebnisse in Form einer Vollkostenrechnung und eine aussenorientierte Bewertung der Bestände.

Die rechtlich verbindlichen Vorschriften haben wir zusammengetragen und ihre Auswirkungen auf die Gestaltung des betrieblichen Rechnungswesens analysiert. Insbesondere wollten wir wissen, ob die gesetzlichen Vorschriften oder Rechnungslegungsstandards den Aufbau eines kompromisslos auf Entscheidungsfindung und interne Verantwortungsnahme ausgerichteten Management Accounting-Systems verbieten oder verhindern.

Diese Analyse haben wir mehrmals überarbeitet und aktualisiert. Den  Stand von 2019 können Sie mit nachstehendem Link herunterladen: Lukas Rieder, Markus Berger-Vogel: «Umlagen: Eine oder keine?».

Die zentrale Erkenntnis aus der Analyse nehmen wir vorweg:

Es gibt keine gesetzlichen Rechnungslegungsvorschriften oder internationalen Berichterstattungsstandards, welche den in diesem Blog empfohlenen Aufbau des entscheidungs- und verantwortungsgerechten Management Accounting-Systems verbieten oder in anderer Form vorschreiben.

Im Management Accounting wird vom einzelnen Artikel, von den Prozessen und von Kostenstellen und den darin tätigen Personen ausgegangen. Diese Elemente gilt es im Einzelnen zu planen und zu steuern, soll ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich bleiben. Auswertungen sind meistens Verdichtungen auf höhere Betrachtungsebenen, welche den Blick auf die steuerungsrelevanten Details verwehren.

Mit Bezug auf die Bewertung der Lagerbestände und damit der Feststellung des extern berichteten Jahresergebnisses macht es Sinn, sämtliche Lagerein- und -ausgänge immer zu proportionalen Plan-Herstellkosten zu bewerten. Es ist einfach, in einer Nebenrechnung die Bestandsbewertungen den Rechnungslegungsregeln anzupassen, um externe Berichte zu generieren. Der finanzielle Erfolg wird jedoch am Markt und intern generiert, nicht durch die externe Berichterstattung.

Management Accounting zum Entscheiden

Worüber Manager entscheiden und die Folgen für das Management Accounting.

Management Accounting zum Entscheiden

Manager entscheiden über einzusetzende Personen, Verfahren, Kapazitäten, den Marktauftritt und die zu erzielenden Resultate. In ihrem jeweiligen Führungsbereich sind sie für die Resultate verantwortlich.

Management Accounting zum Entscheiden bedeutet, dass jede Führungskraft für ihren Verantwortungsbereich erkennen kann, welches die direkten finanziellen Folgen ihrer Entscheide sein werden und welche Umsetzungsergebnisse erzielt wurden.

Worüber entscheiden Manager?

Die Kunden entscheiden, ob sie einen Auftrag erteilen. Bei Auftragserteilung werden Produkt, Liefermenge, Preis, Konditionen und Termine festgehalten. Daraus ergeben sich Umsatz und Nettoerlös des Auftrags. Auf Basis der Stücklisten und Arbeitspläne sowie der Plan -Einstandspreise können die proportionalen Plan-Herstellkosten des Auftrags berechnet werden. Die Differenz zwischen Nettoerlös und proportionalen Kosten ist der Deckungsbeitrag I des Auftrags.

Management Accounting zum Entscheiden
Worüber entscheiden Manager?

Damit der Auftrag überhaupt ausgeführt werden kann, müssen die Manager für die Betriebs- oder Leistungsbereitschaft des Unternehmens sorgen. Die Anlagen müssen betriebsbereit sein, das Personal verfügbar und einsatzbereit, die technischen und prozessualen Voraussetzungen gegeben sein.

Für die Leistungsbereitschaft des Unternehmens und die daraus entstehenden Kosten sind die Manager verantwortlich. Sie entscheiden, welches Personal, welche Anlagen und welche internen Services bereitstehen müssen, damit überhaupt produziert und verkauft werden kann.

Entscheidungsrelevantes Management Accounting

Sollen Manager entscheiden und ihre Resultate verantworten können, sind im Management Accounting drei Dimensionen von Kosten und Erlösen gleichzeitig abzubilden:

Proportionale und fixe Kosten

Proportionale Kosten sind ursächlich nötig, um eine Produkt- oder Dienstleistungseinheit herzustellen.  Die Herstellung einer Produkt- oder Dienstleistungseinheit verbraucht Material und Fremdleistungen gemäss Stückliste und Kostenstellenleistungen gemäss Arbeitsplan. Nur diese Verbräuche gehen direkt in die Produkte ein. Die Bewertung dieser Verbräuche mit den Plan-Einstandspreisen und den proportionalen Plankostensätzen der Kostenstellen ergibt die proportionalen Plan-Herstellkosten.

Fixe Kosten sind durch die Kapazität und die Struktur der Organisation gegeben. Das gilt auch für den grössten Teil der Abschreibungen, weil die meisten Anlagen schneller technologisch überholt sind als sie genutzt werden könnten. Fixkosten sind das Komplement zu den proportionalen Kosten:

Gesamtkosten – proportionale Kosten = Fixkosten.

Direkte Beeinflussbarkeit der Kosten im Zeitablauf

Wer in seinem Bereich die Kosten verändern will, muss wissen, in welchem Zeitraum diese Kosten beeinflussbar sind. Mitarbeitende im Stundenlohn haben meistens eine kürzere Kündigungsfrist als Festangestellte.  Auch Verträge mit Lieferanten können über kürzere oder längere Zeiträume geschlossen werden. Die Grundlagen für die Abschreibung von Anlagegütern ändern sich erst dann, wenn das Anlagengut ersetzt oder ausser Dienst gestellt wird. Sowohl proportionale als auch fixe Kosten können unterschiedliche Zeiträume für ihre Beeinflussung aufweisen.

Erfassung aller Kosten auf der der untersten eindeutigen Zuordnungsebene

Sämtliche Kosten- und Erlösbelege sind auf die niedrigste kompetente und damit verantwortliche Hierarchiestufe zu kontieren (Kunden-, Fertigungs- oder Forschungsauftrag oder Kostenstelle). Dort ist auch die direkte Kostenbeeinflussbarkeit gegeben. Das beschleunigt und vereinfacht den Führungsprozess (Delegationsprinzip).

Kostenwuerfel
3 Kosten- und Erlösdimensionen

Vgl. Controller-Wörterbuch, S. 146

Nur die proportionalen Kosten können den hergestellten und verkauften Produkten oder Services verursachungsgerecht zugeordnet werden.

Fixe Kosten entstehen für die Leistungsbereitschaft der Organisation. Sie werden immer einer Kostenstelle zugeordnet, da sie durch den Manager der Kostenstelle zu verantworten sind. Deshalb lassen sich fixe Kosten nicht verursachungsgerecht einer einzelnen hergestellten oder verkauften Einheit zurechnen.

Hauptzweck des Management Accountings ist die Planung und Steuerung von Erlösen und Kosten durch die jeweils direkt verantwortlichen Führungskräfte. Diese Personen müssen wissen, welche Einflussgrössen sie eigenverantwortlich steuern können. Vorgaben aus Steuerrecht und Rechnungslegungsstandards (USGAAP, IFRS) sind im Management Accounting nicht relevant, weil die Unternehmenssteuerung im Vordergrund steht, nicht die Berichterstattung.

Diese Management Accounting-Systematik setzen wir seit vielen Jahren mit Hilfe der Grenzplankostenrechnung GPK und der stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung in Produktions- Handels- und Dienstleistungsunternehmen sowie in ausgewählten öffentlichen Verwaltungen um. Unsere Absicht ist, allen Managern für ihren Bereich entscheidungsrelevante Information zu liefern, damit sie für ihre Ergebnisse die Verantwortung übernehmen können.

 

Soll-Ist-Vergleich

Sollkosten = Plankosten der Istleistung einer Kostenstelle

Soll-Ist-Vergleich

Mit dem Soll-Ist-Vergleich sollten Kostenstellenleitende monatlich prüfen können, ob sie ihre Kosten «im Griff» haben. Denn wird die Jahresplanung durch die Geschäftsleitung genehmigt, führt dies zur Freigabe der Kostenstellenbudgets. Diese gilt es einzuhalten. Unterjährig können sich jedoch verschiedene Faktoren gegenüber dem Plan ändern:

    • Verkaufs- und Herstellmengen entwickeln sich anders als geplant,
    • Einstandspreise ändern sich,
    • Herstellprozesse laufen mal besser, mal weniger gut,
    • Mitarbeitende fallen aus und müssen durch andere ersetzt werden.

Sollkostenrechnung

Der Vergleich zwischen Plankosten und belasteten Istkosten der Betrachtungsperiode hilft Kostenstellenleitenden bei der Suche nach möglichen Korrekturmassnahmen nicht weiter, weil ihnen der Bezug zur real in der Betrachtungsperiode erbrachten Leistung fehlt. Als Vergleichsmassstab sind die Sollkosten zu berechnen:

Sollkosten = Istleistung mal proportionaler Plankostensatz + Planfixkosten

Soll-Ist-Vergleich
Sollkostenrechnung

Die Sollkosten sind die Plankosten der effektiv in einer Periode erbrachten Leistung. Der englische Begriff dafür heisst «flexible budget», was den Sachverhalt genau ausdrückt. Weicht die in der Betrachtungsperiode erbrachte Leistung von der Planleistung ab, verändern sich die proportionalen Kosten der Kostenstelle, jedoch nicht die geplanten Fixkosten. Im Beispiel ist die Istbeschäftigung etwas kleiner als die Planbeschäftigung. Deshalb sinken die proportionalen Plankosten gegenüber dem Jahresplan, die geplanten Leistungsbereitschaftskosten bleiben jedoch gleich. Die Sollkosten sind somit der verursachungsgerechte Massstab zur Beurteilung der real entstandenen Gesamtkosten der Kostenstelle. Halten die Kostenstellenverantwortlichen ihre Sollkosten ein, haben sie ihr Kostenziel erreicht. Entstehen negative Abweichungen zu den Sollkosten, sind Wege zu suchen, um in den folgenden Monaten kumuliert wieder die Sollkosten zu erreichen.

Erbringen Kostenstellen Leistungen, welche nicht direkt durch einen Fertigungs- oder Kundenauftrag oder durch interne Projekte (z.B. Forschung und Entwicklung) verursacht werden, haben sie auch keine Plan- und keine Istbeschäftigung und in der Folge nur Fixkosten. In diesen Fällen entsprechen die Sollkosten den Plankosten.

Wird jedoch die Leistung der abgebenden Kostenstelle durch direkte Bestellung der empfangenden Kostenstelle oder durch ihre Leistungsmenge verursacht, handelt es sich um echte Innerbetriebliche Leistungsverrechnung. Die abgebende Kostenstelle hat als Folge ihre eigene Planbeschäftigung und die von ihr erbrachten Leistungen für andere Kostenstellen sind zu messen. (Beispiele sind Reparatur- und Instandhaltungswerkstätten-, Labor- und Energiekostenstellen). Die jeweilige Kostenstelle hat also auch einen proportionalen Plan-Kostensatz und ihre Sollkosten sind von der in der Periode erbrachten Leistung für andere abhängig.

Werden die Leistungen einer Kostenstelle für das gesamte Unternehmen erbracht, besteht kein direkter Ursache-Wirkungszusammenhang zwischen Leistungsersteller und Nutzern des Outputs. Deshalb können die Kosten solcher Kostenstellen nicht verursachungsgerecht an andere Kostenstellen verrechnet werden (z.B. Empfang, Personaladministration, interne Weiterbildung, Verkauf, Produktionsplanung, Finanzen, der grösste Teil der IT-Kosten und Top Management). Die IT-Kosten für das ERP- oder für das Management Accounting-System entstehen für alle Kostenstellenleitenden, welche ERP-Daten nutzen. Die Kosten allgemein genutzter Services können nicht verursachungsgerecht an die Nutzer verrechnet werden (Zwangskonsum). Wegen dieses mangelnden Verursachungszusammenhangs macht die Umlage fixer Kosten an nachgelagerte Kostenstellen auch keinen Sinn. In anderen Worten: Wird auf die Umlage fixer Kosten an andere Kostenstellen verzichtet, können alle Kostenstellenleitenden die Verantwortung für ihre Sollkosten übernehmen.

Istkosten

Die einer Kostenstelle für einen Berichtszeitraum (üblich ist ein Monat) zu belastenden Kosten werden in verschiedenen Teilsystemen erfasst:

    • Fremdrechnungen von Lieferanten: Erfassung des Rechnungseingangs in der Kreditorenbuchhaltung mit Angabe der verbrauchenden Kostenstelle.
    • Bezüge von Hilfs- und Betriebsmaterial vom Lager: Erfassung mittels Materialbezugsscheinen durch Multiplikation der bezogenen Menge, bewertet mit dem Planeinstandspreis des Hilfs- oder Betriebsmaterials. Der Planeinstandspreis wird zur Bewertung herangezogen, damit die Einstandspreisabweichungen beim Einkauf ausgewiesen werden können, da dieser die Bestellungen auslöst.
    • Personalkosten: Belastung der Präsenzstunden des Monats der Mitarbeitenden der Kostenstelle, jeweils mit ihrem Planpräsenzstundensatz bewertet (Datenquelle Personalkostenplanung).
    • Innerbetriebliche Verrechnung von Leistungen anderer Kostenstellen: In der Berichtsperiode bezogene Einheiten (meistens Stunden, kWh, km) bewertet mit dem proportionalen Plankostensatz der abgebenden Kostenstelle. Dadurch werden weder die Fixkosten der abgebenden Kostenstelle noch die dort entstandenen Abweichungen weiterverrechnet.

Insgesamt: Die Fixkosten und die Einstandspreisabweichungen verbleiben in den abgebenden Kostenstellen, da sie nur dort erfasst und verantwortet werden können. In den empfangenden Kostenstellen entstehen so Soll-/Istvergleiche ohne Einrechnung von Preis- oder Kostensatzänderungen vorgelagerter Bereiche. Die resultierenden Abweichungen kann der jeweilige Kostenstellenleiter selbst verantworten.

Soll-Ist-Vergleich

Der führungsorientierte Nutzen des Soll-Ist-Vergleichs besteht darin, dass Kostenstellenleitende jeden Monat erkennen können, wie gut ihnen die Planumsetzung unter Berücksichtigung der real abgewickelten Aufträge gelungen ist. Das finanzielle Ziel einer Kostenstelle besteht darin, die kumulierten Sollkosten des Jahres einzuhalten. Werden die Soll- und die Istkosten wie oben beschrieben ermittelt, kann schnell nach Korrekturmassnahmen gesucht werden. Diese sollen die kumulierten Verbrauchsabweichungen in den nächsten Perioden wieder möglichst unter null bringen.

Theoretisch könnte ein Soll-Ist-Vergleich «realtime», also täglich erstellt werden. Weil die realen Personalkosten und weitere Kostenarten jeweils erst nach dem Monatsende berechnet werden können, empfiehlt sich die Erstellung monatlicher Vergleiche pro Kostenstelle.

Nachstehendes Beispiel zeigt die monatlichen Soll-Ist-Vergleiche der Kostenstelle Stanzerei:

Soll-Ist-Vergleich
Soll-Ist-Vergleich

Um die Auswertung nicht zu überladen, werden nur die Kostentotale präsentiert. Im Monat Juli hat die Ringbuch AG Betriebsferien. Deshalb ist dort keine Leistung aufgeführt, doch fallen Teile der Fixkosten, insbesondere die Abschreibungen auch in diesem Monat an. Die Sollkosten sind nach der Formel «Istleistung mal proportionaler Plankostensatz + Planfixkosten» berechnet, die Istkosten gemäss den realen Belastungen. In der Gesamtjahresbetrachtung wurden die Sollkosten um 6’164 unterschritten. Das bedeutet gegenüber Plan eine Produktivitätssteigerung und damit eine EBIT-Erhöhung.

Der Soll-Ist-Vergleich wurde mit Excel-Power Pivot aufgebaut. In Power Pivot ist eine relationale Datenbank enthalten, welche mehrdimensionale Auswertungen ermöglicht. Dadurch können unterschiedlichste Berichte (Zeitachsen, Kostenstellen, Kostenarten, Leistungen) erstellt und mit Grafiken ergänzt werden. Sobald die Datenbank die letzten Monatsdaten enthält, können die Auswertungen automatisch erstellt werden. Der Soll-Ist-Vergleich kann den Kostenstellenleitenden dadurch schneller übermittelt werden.

Investitionsrechnung dynamisch

Investitionen sind Geldausgaben zur Beschaffung eines Leistungspotenzials, welches während seiner Nutzung höhere Geldrückflüsse oder verminderte Ausgaben erzielen sollen.

Investitionsrechnung dynamisch

Grundprinzip einer Investition: Es wird heute Geld ausgegeben, um in Zukunft mehr Geldrückflüsse oder weniger Geldabflüsse zu haben. Unternehmen, NGO’s, NPO’s und Privatpersonen müssen immer wieder entscheiden, ob sie ihr zur Verfügung stehendes Geld in Unternehmen, Anlagen oder Prozessverbesserungen investieren sollen. Ein Investitionsentscheid setzt eine Planungsrechnung voraus, welche zeigen soll, ob die vorgesehenen Geldabflüsse und Geldzuflüsse während der erwarteten Nutzungszeit der Investition eine marktgerechte Verzinsung erzielen können.

Einfaches Beispiel 1: Vergabe des Umgebungsunterhalts an eine externe Organisation. Folge dieser Entscheidung sind:  Zusätzliche Geldausgaben für das Unterhaltsabonnement und wegfallende Geldausgaben = entfallende Personalkosten für den bisher eigenen Gärtner.

Komplexeres Beispiel 2: Herstellung und Verkauf einer neuen Produktgruppe durch ein bestehendes Unternehmen.

Im Beispiel 1 ist es aus finanziellen Gesichtspunkten ausreichend, den Saldo aus den erwarteten Zahlungen für das Unterhaltsabonnement mit den Personalkosten für die bisher intern geleistete Arbeit zu vergleichen.

Im Beispiel 2 soll mit einer neu einzuführenden Produktgruppe zusätzlicher Umsatz und damit auch zusätzlicher Deckungsbeitrag erzielt werden (Geldrückflüsse). Dazu sind Initialinvestitionen ins Anlagevermögen notwendig, durch die Umsatzausweitung werden die Forderungs- und die Lagerbestände ansteigen und in einzelnen Funktionsbereichen wird mehr Personal erforderlich sein. Diese Aktionen werden zu zusätzlichen Geldabflüssen führen. Weiter ist zu berücksichtigen, dass sowohl Nettoerlöse als auch Geldabflüsse dem Lebenszyklus dieser neuen Produktgruppe unterworfen sein werden, also in den Planjahren des Investitionsprojekts zu sich ändernden Netto-Geldflüssen führen werden.

Für beide Fälle sind für die anstehende Entscheidung Geldflussbetrachtungen zu erstellen. Für das komplexere Beispiel der Einführung einer neuen Produktgruppe sind diese Betrachtungen für einen Mehrjahreshorizont zu erstellen, weil die Zu- und Abflüsse von Geld in unterschiedlichen Jahren erfolgen können. Nach unserer Erfahrung eignet sich dazu folgende Struktur:

Investitionsrechnung dynamisch
Geldzu- und Abflüsse eines Investitionsprojekts (ausschliesslich Planwerte)

Diese Struktur kann allgemeingültig für Investitionsrechnungen verwendet werden, da sie alle Elemente von Geldzu- und -abflüssen enthält. Bezüglich Beispiel 1 wären die Geldabflüsse die Zahlungen für das Unterhaltsabonnement, die Geldzuflüsse die eingesparten baren Personalkosten für den bisherigen Mitarbeiter. Die Einführung einer neuen Produktgruppe (Beispiel 2) erfordert die Eingabe aller in der Tabelle aufgeführten Positionen, weil sich dieses Investitionsvorhaben sowohl auf die Ergebnisrechnung als auch auf die Bilanz auswirkt.

Deshalb empfiehlt es sich, die Investitionsrechnung so zu erstellen, dass die jährlich zu erwartenden Geldflüsse erkennbar sind und für jedes Jahr abgezinst werden können. Im Beispiel zur Produkteinführung sind diese Geldflüsse wie folgt geplant:

Investitionsrechenmodell
Investitionsrechenmodell
    • Das Jahr 0 ist der Beginn der Umsetzung des Entscheids, die Hauptinvestition von 50 Mio. ist dann zu bezahlen (Zeile 11).
    • In Jahr 1 fallen weitere Zahlungen für Einführungsarbeiten von 1.0 Mio. an, zudem verursacht die Erhöhung des Personalbestands in der Fertigungsleitung jährlich Zusatzausgaben von 0.4 Mio. (Zeile 4).
    • Weiteres zusätzliches Personal ist in den Bereichen Einkauf und Lager sowie Marketing / Verkauf/ Vertrieb notwendig. Die Ausdehnung des Geschäftsvolumens wird ab Jahr 3 auch eine zusätzliche Person in der Verwaltung erfordern (Zeilen 5-7)).
    • Die zusätzlichen baren Fixkosten dieses Projekts sind in Zeile 8) zu erkennen.
    • In Zeile 9 ist der Nettonutzen des Investitionsprojekts aufgeführt (Geldzufluss).
    • Zeilen 10 + 11 zeigen den Einfluss des Projekts auf das investierte Vermögen und auf die kurzfristigen Schulden im Verlauf der Jahre.
    • Am Ende des Projekts (hier Jahr 5) werden die aufgebauten Forderungs- und Lagerbestände wieder aufgelöst. Eventuell kann auch ein Liquidationserlös für die nicht mehr genutzte Anlage erzielt werden (Zeilen 10, 12 + 13).,
    • Der Jahressaldo der Geldflüsse ergibt sich in Zeile 14.
    • Das Beispiel endet aus Platzgründen am Ende des Jahres 5, kann jedoch nach Bedarf für mehr Jahre erweitert werden.

Addiert man die nominalen Geldrückflüsse in Zeile 14, ist zu erkennen, dass die Investitionen im Laufe des Jahres 3 komplett zurückbezahlt sein werden (Payback-Dauer).

Der Zeitwert von Geld

Wer Geld zur Verfügung stellt, sei es das Unternehmen selbst oder ein Investor, erwartet für diese Leistung eine Vergütung in Form eines Zinses. Entspricht beispielsweise ein Jahreszins von 10% den aktuellen Geldmarktbedingungen, muss ein Unternehmen am Ende eines Jahres für einen Kredit von 1’000 einen Zins von 100 bezahlen. Soll der Geldgeber das Geld für mehrere Jahre zur Verfügung stellen (Beispiel 2), wird er sich die Frage stellen, ob er seine Investition mit Zins und Zinseszins vergütet erhalten wird. Er will demzufolge zum Entscheidungszeitpunkt wissen, welches (aus seiner Sicht) der Barwert der Investition über die gesamte Laufzeit des Kredits sein wird und ob diese Rendite einem Vergleich mit anderen möglichen Investitionen standhält.

Investoren fragen sich also: Wieviel ist eine Zahlung heute wert, welche ich erst in der Zukunft erhalten werde? Setzen sie, wie im Beispiel, eine Zielverzinsung von 10% jährlich an, ergibt sich:

10% Zins für 1’000 Investitionssume = 100 p.a.

Dieser Betrag ist am Jahresende zu bezahlen. Also ist der Wert der Zinszahlung am Jahresanfang, resp. zum Zeitpunkt der Entscheidung für die Investition 90,9091 ((100 : (1+Zinssatz 10%) = 90,91).

Fällt der Zins von 100 erst am Ende des Jahres 2 an, sind die 90.91 nochmals durch den Zinssatz dividiert werden (90,91 : (1+Zinssatz)) = 0,826). In der Zinseszinsrechnung wird die Formel, 1 : Zinssatz ^Anzahl Jahre verwendet. Es resultieren die Barwertfaktoren, welche in Zeile 15 für den Satz von 10% ausgewiesen werden. Die entsprechenden Barwerte der Planjahre ergeben sich in Zeile 16. In Zeile 17 ist zu erkennen, dass die kumulierten Barwerte erst zu Beginn des Jahres 4 ausreichen werden, das Total der Investitionen und Devestitionen (Zeilen 10 und 11) mit 10% zu verzinsen.

Insgesamt sollten gemäss Plan die kumulierten Barwerte im Beispiel 2 bis Ende des Jahres 5 um 30,298 Mio. höher ausfallen als die Investitionen in den Jahren 0 und 1. Beim Aufbau des Beispiels wurde davon ausgegangen, dass die Lebenskurve der Produktgruppe in den Jahren 1-2 ihre Aufbau- und Wachstumsphase durchlaufen wird, in den Jahren 3 und 4 an die Sättigungsgrenze stossen wird und dass im Jahr 5 die Ausstiegsphase beginnt. Die Investitionsrechnung wird durch die Barwertbetrachtung dynamisch.

Dieses Excel-Modell für die Quantifizierung von Investitionsprojekten lässt sich hier herunterladen, den eigenen Bedürfnissen anpassen und um weitere Projektjahre ergänzen. Es eignet sich insbesondere für die Quantifizierung von Strategien. Mit der Excel-Formel «IKV, Interne Kapitalverzinsung» kann auch der Interne Zinsfuss (Ertragssatz) des Projekts berechnet werden (sh. die 16,9% rechts in Zeile 18). Dabei ist zu beachten, dass in dieser Formel angenommen wird, dass die Geldrückflüsse ebenfalls zu diesem Prozentsatz wieder angelegt werden können.

Marktgerechte Verzinsung

Zwecks einfacherer Nachvollziehbarkeit wurde im Beispiel eine Verzinsung von 10% angenommen. Die marktgerechte Verzinsung, also die Verzinsung im Vergleich zu Investitionen in andere Unternehmen mit gleichem Risiko kann durch Vergleich mit der Rentabilität des Gesamtmarkts ermittelt werden.

Wie der marktgerechte Gewinn für ein bestimmtes Unternehmen oder eben eine geplante Investition unter Berücksichtigung der Finanzierungsstruktur und des Marktrisikos einer Branche ermittelt werden kann, wird im Beitrag «Marktgerechter Gewinn» sowie im Detail im Buch «360°-Management» im Anhang B erläutert. Dort ist auch festzustellen, dass die oben angenommenen 10% der Marktrealität in Deutschland gut entsprechen.

Fallstricke bei der Anwendung der dynamischen Investitionsrechnung

    • Abschreibungen, ob buchhalterisch oder kalkulatorisch, haben in einer Investitionsrechnung nichts zu suchen. Denn durch die Berücksichtigung der Investitionsbeträge ist in der Investitionsrechnung der Geldabfluss schon berücksichtigt.
    • Ebenso wenig sind steuerliche Konsequenzen von Investitionen einzurechnen, da der zu erzielende Rentabilitätssatz sich auf den Gewinn vor Abzug von Zinsen und Steuern bezieht.
    • Auch einsparbare Steuerbetreffnisse sind nicht entscheidungsrelevant. Denn die Steuern werden vom ausgewiesenen Gewinn nach Fremdzinsen berechnet. Letzterer kann sich auch negativ entwickeln, wenn ein Investitionsprojekt gut läuft, die Marktsituation aber zu Umsatzeinbrüchen und damit zu weniger Jahresgewinn führt.