Kundenrentabilität

Aktualisiert am 13-03-24 durch Lukas Rieder Dr. oec.

Kundenrentabilität

Was lässt sich verursachungsgerecht ermitteln?

Das Beispielunternehmen Ringbuch AG verkauft verschiedene Ringbuchausführungen sowie Handelswarenartikel an ca. 50 Kunden. Es besteht die Absicht, die Kundenrentabilitaet zu berechnen.

In den Regionen Ost- und Zentralschweiz sowie übrige Schweiz betreut je ein Verkäufer die wiederverkaufenden Einzelhändler. Ein dritter Verkäufer vertreibt das gesamte Angebot an Unternehmenskunden, welche die Ringbücher direkt verbrauchen. Im Onlineshop können alle Artikel direkt bestellt werden. Um den Export der Ringbücher in andere Länder kümmert sich der Verkaufs- und Marketingleiter. Für die Planung und Steuerung der Verkäufe sind deshalb folgende Dimensionen vorzusehen:

Für den Bereich Marketing und Vertrieb werden folgende Kostenstellen geführt:

• • Verkaufsleitung (inkl. Export und Onlineshop)
  • Verkauf Ost- und Zentralschweiz
  • Verkauf übrige Schweiz
  • Verkauf an Direktkunden
  • Verkaufsförderung Eigenprodukte
  • Verkaufsförderung Handelsware

Solche Strukturen zur Planung und Steuerung der Verkaufsdimensionen und der Kostenstellen von Marketing und Vertrieb lassen sich in vielen Unternehmen in ähnlicher Form feststellen.

Für ein Beispieljahr ergaben sich folgende Deckungsbeiträge:

In der Ringbuch AG lassen sich der Bruttoumsatz, die Erlösschmälerungen, die proportionalen Plan-Herstellkosten und der DB I pro Kundenauftragsposition ermitteln. Die Verdichtung aller Auftragspositionen eines Kunden ergibt den DB I pro Kunde und Jahr. In den Zeilen 1 – 4 wird die Verdichtung pro Produktgruppe gezeigt.

Die Verkaufsförderung erfolgt getrennt für die Sortimente Eigenprodukte und Handelsware. Pro Sortiment wird eine Verkaufsförderungskostenstelle mit je eigenem Personal geführt. Deren beeinflussbare Kosten können eindeutig dem jeweiligen Sortiment zugeordnet werden, nicht jedoch den einzelnen Kunden oder Artikeln (Zeile 5). Der Sortiments-Deckungsbeitrag ist in Zeile 6 zu sehen.

Für die Gebiete Ost- und Zentralschweiz, übrige Schweiz und Direktvertrieb an Unternehmen besteht je eine Verkäuferkostenstelle. Deren Kosten entstehen für die Betreuung der Kunden in den drei Verkaufsgebieten, können also den Verkaufsgebiets-Deckungsbeiträgen eindeutig zugeordnet werden Zeilen 10 – 12).

Der Verkaufsleiter und sein Innendienst kümmern sich um den Export und den Betrieb des Onlineshops. Für diese Bereiche können keine eigenen Kostenstellen definiert werden, weil die Arbeit im Verbund mit allen anderen Aufgaben der Verkaufsleitung und des -Innendienstes geleistet wird. Alle Kosten der Kostenstelle Verkaufsleitung und -Innendienst fallen somit für die Gesamtheit der Verkäufe an. Sie können weder den Verkaufsgebieten noch den Produktgruppen oder Absatzkanälen verursachungsgerecht zugeordnet werden (Zeile 8).

In der mehrstufigen und mehrdimensionalen Deckungsbeitragsrechnung gelingt es, nach Abzug der direkt zuordenbaren Fixkosten absolute Deckungsbeiträge für verschiedene Verantwortungsbereiche zu berechnen. Für diese Deckungsbeiträge können die jeweils zuständigen Personen die Verantwortung übernehmen, weil sie die Deckungsbeiträge erzielen und ihren Kostenstellen nur die direkt beeinflussbaren Fixkosten belastet werden. Im Beispiel sind das die Produktgruppenmanager, die Verantwortlichen der Verkaufsgebiete und der Verkaufschef (Zeile 9)).

Rentabilität eines Kunden

Sind pro Kunde die fakturierten Positionen sowie die proportionalen (Plan-) Herstellkosten der verkauften Artikel bekannt, kann der Deckungsbeitrag eines Kunden berechnet werden. Sollen jedoch auch Teile der Fixkosten einzelnen Kunden zugerechnet werden, ergeben sich mehrfache unlösbare Zuordnungsprobleme:

• • Der Verkaufsinnendienst wickelt sämtliche eingehenden Bestellungen ab
  • Der Verkaufsleiter kümmert sich um die Planung und Steuerung des gesamten Verkaufsbereichs und dies Produktgruppen-, Absatzkanal- und verkaufsgebietsübergreifend.
  • Die Verkaufsförderungsstellen bewerben die Produktsortimente Eigenprodukte und Handelsware in allen Verkaufsregionen und Absatzkanälen.
  • Die regionalen Verkäufer betreuen in ihren Gebieten unterschiedlich grosse Kunden, welche unterschiedlichen Beratungsbedarf haben.
  • Die Marketing- und Vertriebskosten fallen auch für Adressaten an, die nicht Kunden werden.

Zwischen dem Deckungsbeitrag eines bestimmten Kunden und den Fixkosten des Verkaufs sowie allen weiteren Kostenstellen des Unternehmens besteht folglich kein direkter Verursachungszusammenhang. Eine Zurechnung dieser Fixkosten kann nur durch die Verwendung von Kostenumlageschlüsseln vorgenommen werden. Auch wenn mehrere Umlageschlüssel verwendet werden, um die Fixkosten vermeintlich verbrauchsgerechter auf die Kunden zu verrechnen, werden immer noch fixe Kosten ohne Verursachungszusammenhang an Kunden belastet (vgl. den Beitrag die Vollkosten eines Produkts sind immer falsch!).

Wird ein neuer Kunde gewonnen, kann geschätzt werden, was und wieviel er jährlich einkaufen wird und welcher Deckungsbeitrag zur Deckung der Fixkosten und des Gewinns daraus resultieren könnte. Voraussetzung ist jedoch, dass das Management Accounting als mehrdimensionale Deckungsbeitragsrechnung aufgebaut ist.

Die Höhe der Fixkosten bestimmen die Manager der jeweiligen Führungsbereiche. Springt ein bestehender Kunde ab, ändern sich die Fixkosten nicht, doch stehen weniger Deckungsbeiträge zur Verfügung, diese zu decken.

Fazit:

In einem Unternehmen mit mehreren Kunden ist es unmöglich, den EBIT eines einzelnen Kunden und damit seine Rentabilität eindeutig zu berechnen. Der Kunden-Deckungsbeitrag ist ausagekräftig.

Für detaillierte Kundenrentabilitätsanalysen vgl. unsere Publikation Kundenrentabilität, Verkäuferproduktivität