Aktualisiert am 13-03-24 durch Lukas Rieder Dr. oec.
Management Accounting zum Entscheiden
Manager entscheiden über einzusetzende Personen, Verfahren, Kapazitäten, den Marktauftritt und die zu erzielenden Resultate. In ihrem jeweiligen Führungsbereich sind sie für die Resultate verantwortlich.
Management Accounting zum Entscheiden bedeutet, dass jede Führungskraft für ihren Verantwortungsbereich erkennen kann, welches die direkten finanziellen Folgen ihrer Entscheide sein werden und welche Umsetzungsergebnisse erzielt wurden.
Worüber entscheiden Manager?
Die Kunden entscheiden, ob sie einen Auftrag erteilen. Bei Auftragserteilung werden Produkt, Liefermenge, Preis, Konditionen und Termine festgehalten. Daraus ergeben sich Umsatz und Nettoerlös des Auftrags. Auf Basis der Stücklisten und Arbeitspläne sowie der Plan -Einstandspreise können die proportionalen Plan-Herstellkosten des Auftrags berechnet werden. Die Differenz zwischen Nettoerlös und proportionalen Kosten ist der Deckungsbeitrag I des Auftrags.
Damit der Auftrag überhaupt ausgeführt werden kann, müssen die Manager für die Betriebs- oder Leistungsbereitschaft des Unternehmens sorgen. Die Anlagen müssen betriebsbereit sein, das Personal verfügbar und einsatzbereit, die technischen und prozessualen Voraussetzungen gegeben sein.
Für die Leistungsbereitschaft des Unternehmens und die daraus entstehenden Kosten sind die Manager verantwortlich. Sie entscheiden, welches Personal, welche Anlagen und welche internen Services bereitstehen müssen, damit überhaupt produziert und verkauft werden kann.
Entscheidungsrelevantes Management Accounting
Sollen Manager entscheiden und ihre Resultate verantworten können, sind im Management Accounting drei Dimensionen von Kosten und Erlösen gleichzeitig abzubilden:
Proportionale und fixe Kosten
Proportionale Kosten sind ursächlich nötig, um eine Produkt- oder Dienstleistungseinheit herzustellen. Die Herstellung einer Produkt- oder Dienstleistungseinheit verbraucht Material und Fremdleistungen gemäss Stückliste und Kostenstellenleistungen gemäss Arbeitsplan. Nur diese Verbräuche gehen direkt in die Produkte ein. Die Bewertung dieser Verbräuche mit den Plan-Einstandspreisen und den proportionalen Plankostensätzen der Kostenstellen ergibt die proportionalen Plan-Herstellkosten.
Fixe Kosten sind durch die Kapazität und die Struktur der Organisation gegeben. Das gilt auch für den grössten Teil der Abschreibungen, weil die meisten Anlagen schneller technologisch überholt sind als sie genutzt werden könnten. Fixkosten sind das Komplement zu den proportionalen Kosten:
Gesamtkosten – proportionale Kosten = Fixkosten.
Direkte Beeinflussbarkeit der Kosten im Zeitablauf
Wer in seinem Bereich die Kosten verändern will, muss wissen, in welchem Zeitraum diese Kosten beeinflussbar sind. Mitarbeitende im Stundenlohn haben meistens eine kürzere Kündigungsfrist als Festangestellte. Auch Verträge mit Lieferanten können über kürzere oder längere Zeiträume geschlossen werden. Die Grundlagen für die Abschreibung von Anlagegütern ändern sich erst dann, wenn das Anlagengut ersetzt oder ausser Dienst gestellt wird. Sowohl proportionale als auch fixe Kosten können unterschiedliche Zeiträume für ihre Beeinflussung aufweisen.
Erfassung aller Kosten auf der der untersten eindeutigen Zuordnungsebene
Sämtliche Kosten- und Erlösbelege sind auf die niedrigste kompetente und damit verantwortliche Hierarchiestufe zu kontieren (Kunden-, Fertigungs- oder Forschungsauftrag oder Kostenstelle). Dort ist auch die direkte Kostenbeeinflussbarkeit gegeben. Das beschleunigt und vereinfacht den Führungsprozess (Delegationsprinzip).
Vgl. Controller-Wörterbuch, S. 146
Nur die proportionalen Kosten können den hergestellten und verkauften Produkten oder Services verursachungsgerecht zugeordnet werden.
Fixe Kosten entstehen für die Leistungsbereitschaft der Organisation. Sie werden immer einer Kostenstelle zugeordnet, da sie durch den Manager der Kostenstelle zu verantworten sind. Deshalb lassen sich fixe Kosten nicht verursachungsgerecht einer einzelnen hergestellten oder verkauften Einheit zurechnen.
Hauptzweck des Management Accountings ist die Planung und Steuerung von Erlösen und Kosten durch die jeweils direkt verantwortlichen Führungskräfte. Diese Personen müssen wissen, welche Einflussgrössen sie eigenverantwortlich steuern können. Vorgaben aus Steuerrecht und Rechnungslegungsstandards (USGAAP, IFRS) sind im Management Accounting nicht relevant, weil die Unternehmenssteuerung im Vordergrund steht, nicht die Berichterstattung.
Diese Management Accounting-Systematik setzen wir seit vielen Jahren mit Hilfe der Grenzplankostenrechnung GPK und der stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung in Produktions- Handels- und Dienstleistungsunternehmen sowie in ausgewählten öffentlichen Verwaltungen um. Unsere Absicht ist, allen Managern für ihren Bereich entscheidungsrelevante Information zu liefern, damit sie für ihre Ergebnisse die Verantwortung übernehmen können.