Aktualisiert am 13-03-24 durch Lukas Rieder Dr. oec.
Community Health Plan CHP
CHP war eine große Health Maintenance Organization (HMO), die in den Bundesstaaten New York, Vermont und Massachusetts ansässig war. Als CHP die Kosten für mehrere seiner neuen Managed-Care-Kontakte berechnete, entsprachen die ermittelten Kosten nicht den Marktpreisen. Der CFO fragte sich: „Stimmt etwas mit unserem Kalkulationssystem nicht?“
CHP war in sechs Betriebsregionen unterteilt, von denen jede eine eigene Tarifstruktur und eine unterschiedliche Produktpalette aufwies. Die Regionen wurden von einem zentralen Serviceteam unterstützt. Wie bei anderen HMOs besteht das Hauptgeschäft von CHP darin, seinen Mitgliedern gegen eine feste monatliche Prämie umfassende Gesundheitsleistungen zu bieten.
CHP begann, ein neues Produkt anzubieten: Managed-Care-Optionsverträge (MCOs). Im Rahmen dieser Verträge erklärte sich CHP bereit, administrative und medizinische Managementleistungen zur Unterstützung des Gesundheitsversorgungsplans eines Arbeitgebers zu erbringen. Die Angebote variierten je nach den Bedürfnissen des Arbeitgebers. Sie konnten Leistungen wie die Überprüfung der Inanspruchnahme, die Bearbeitung von Ansprüchen und die Koordinierung von Leistungen umfassen. Arbeitgeber, die solche Pläne nutzen, sind selbst für die Kosten der medizinischen Leistungen für ihre Mitarbeiter versichert.
Das bestehende Kostenrechnungssystem
In seinem herkömmlichen Kostenrechnungssystem verteilte CHP die Kosten für diese zentralen Dienste zur Hauptsache nach der Anzahl regionaler Mitglieder. Als CHP die Kosten für mehrere Kontrakte berechnete, entsprachen die ermittelten Kosten nicht den Marktpreisen. Der CFO von CHP kam zu dem Schluss, dass die Informationen, die das herkömmliche Kostenrechnungssystem lieferte, unzuverlässig waren und dass ein verbessertes Buchhaltungssystem erforderlich war.
Das Kostenrechnungssystem von CHP war auf die Erstellung von Berichten an Behörden ausgelegt, es lieferte keine für die Führungskräfte nützlichen Informationen. Das System berücksichtigte die Effizienzunterschiede in den verschiedenen Regionen nicht und förderte somit die Kostenverschiebung zwischen den Regionen. Darüber hinaus war das Kostenrechnungssystem nicht in der Lage, die Bemühungen von CHP um eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung (CQI) zu unterstützen.
Zwei Hauptziele des neuen CHP-Kostenrechnungssystems:
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- Genauere Informationen zur Produktkalkulation zu erhalten, einschließlich eines Rahmens für die Kalkulation von Verwaltungsleistungen für MCO-Produkte; und
- Förderung von CQI durch Förderung des Prozessdenkens und Veränderung der Sichtweise der finanziellen Führung in der Organisation.
Um diese Ziele zu erreichen, führte CHP eine mehrstufige Prozesskostenrechnung (Activity Based Costing) ein. Die Unterschiede der Produktkosten zwischen den beiden Systemen waren erheblich. Mit dem herkömmlichen Kostenrechnungssystem variierten die Verwaltungskosten pro Mitglied in allen Regionen um nicht mehr als 5 %. Mit der Prozesskostenrechnung ergab sich ein völlig anderes Bild. Für das HMO-Produkt lagen die Verwaltungskosten pro Mitglied je nach Region zwischen 85 % und 121 % des Durchschnitts der Organisation. Bei der MCO-Produktlinie reichte die Spanne von 53 % bis 2.592 % des Durchschnittswerts. (Die hohen Kosten in einer Region entsprachen den Kosten für die Aufnahme und Betreuung eines neuen Kunden).
Mit den Daten und Erkenntnissen aus dem neuen Kalkulationssystem verfügte CHP über ein Instrument zur Rationalisierung der Preisgestaltung für die MCO-Dienste, die es seinen Kunden anbietet. Das neue Kostenrechnungssystem unterstützte auch die CQI-Bemühungen von CHP und lieferte bessere Informationen für die Leistungsbewertung auf den verschiedenen Ebenen der Organisation.
Diese Fallstudie wurde vom Profitability Analytics Center of Excellence PACE veröffentlicht. Den englischen Originaltext finden Sie hier: Case Studies | Profitability Analytics Center of Excellence (profitability-analytics.org)