Interne Aufgaben

Kosten Interner Aufgaben

Die Kosten Interner Aufgaben kostenstellenweise als Planfixkosten planen.

Kosten Interner Aufgaben

Als Interne Aufgaben werden im Glossar «alle in den Kostenstellen erbrachten Arbeiten, welche weder direkt von den hergestellten und verkauften Produkten verursacht noch von anderen Kostenstellen mit direktem Leistungsbezug angefordert werden», bezeichnet. Im Beitrag «Interne Aufgaben» im Blog Management-Control ist gelistet, welche Aufgabenarten zu den Internen Aufgaben zählen.

Die Erfüllung dieser Aufgaben führt zu Leistungsbereitschaftskosten (Fixkosten). Sie fallen an, damit überhaupt produziert und verkauft werden kann. Die Fixkosten entstehen in den Kostenstellen, sind aber nicht verursachungsgerecht Produkten und Dienstleistungen zurechenbar. Die Leistungsbereitschaftskosten werden durch die Führungskräfte geplant und freigegeben. Folglich sind die Kostenstellenleitenden und ihre Vorgesetzten auch für deren Höhe verantwortlich.

Kostenplanung für Interne Aufgaben

Damit die Kosten der Internen Aufgaben beurteilt und zur Umsetzung freigegeben werden können, sind die Kostenstellenbudgets zu erstellen. Das erfordert folgende Überlegungen:

1. Zeitbedarf

Stundenverbräuche der Kostenstellenmitarbeitenden pro Interne Aufgabe und Jahr, vorgesehene Leistungen für Projektaufträge, Zeitbedarf für die Kostenstellenleitung und Weiterbildung, Schulung.

1. Sachkosten und extern zu bezahlende Nutzungslizenzen

Pro Interne Aufgabe oder Kostenstelle

1. Services von anderen Unternehmen

Beschaffung zur Erfüllung der Internen Aufgabe

1. Vorleistungen anderer Kostenstellen

Echte innerbetriebliche Leistungen, z.B. von Energie-, Unterhalts-, Reparatur-, Labor-, Transport- oder IT-Kostenstellen (bestellt und messbar)

1. Investitionen und sich daraus ergebende Abschreibungen

Anschaffung von Maschinen, Einrichtungen, Hard- und Software; Managemententscheid für die geplante Nutzungsdauer, Berechnung der jährlichen kalkulatorischen Abschreibung.

Beispiel für die zentrale Kostenstelle IT

Die IT-Abteilung des Unternehmens ist zuständig für die Einrichtung, den Betrieb und die Weiterentwicklung aller unternehmensweit genutzten Applikationen. Im Beispiel sind das: ERP (Produktionsplanung und -steuerung, Einkauf und Lagerbestände, Projekte), PLM (Product Life Cycle management), CMS (Kundengewinnung und -betreuung, Angebotserstellung und -verfolgung, Verkaufsaufträge, Analysen), Lohn- und Gehaltsadministration, finanzielles und betriebliches Rechnungswesen, Kommunikation intern und extern (Mail, Internet-Präsenz).

In den meisten Fällen sind mehrere Funktionsbereiche eines Unternehmens Nutzer dieser Applikationen. Sie erfassen Daten, analysieren Inhalte und erstellen Auswertungen.

Die IT-Abteilung ist für Betrieb, Ausbau und Unterhalt der bestehenden Applikationen und der dazu notwendigen Hardware- und Kommunikationsinstallationen zuständig. Zudem ist vorgesehen, dass ihre Mitarbeitenden im Planjahr 800 Stunden an aktivierbaren und in den Folgejahren abschreibbaren Weiterentwicklungsprojekten mitarbeiten werden.

Dafür sind 7 Mitarbeitende (Vollzeitstellen) im Einsatz: (1 IT-Leiter, 4 Personen Betrieb der Applikationen, Erstellung von Auswertungen und Unterhalt der Hard- und Softwareinstallationen, 2 Personen für Weiterentwicklung der Applikationen und für Mitarbeit in (aktivierbaren) Projekten.

Für das Planjahr wurde folgender Kostenstellenplan festgelegt:

Kosten Interner Aufgaben — KoKostenstellenplanung der IT-Kostenstelle

Erläuterungen:

- Wird die Planung wie dargestellt verabschiedet, ist der Leiter IT für die Einhaltung der Plankosten von 1,242,000 verantwortlich (Zeile 13).
- Wären Leistungen der IT-Abteilung direkt von der Istleistung der empfangenden Kostenstellen abhängig, müssten sie den empfangenden Bereichen zu proportionalen Kosten belastet werden. Dass eine direkte Ursache- / Wirkungsbeziehung zwischen der Leistung des Empfängers und derjenigen der IT-Abteilung besteht, kommt jedoch selten vor.
- Sollen die Kosten der IT-Weiterentwicklungen aktiviert, also ins Anlagevermögen geschrieben werden, gehören die proportionalen Personalkosten (45,000, Zeile 13) dazu, weil diese direkt leistungsbezogenen Kosten für die Entstehung des Anlagevermögens ursächlich notwendig sind. Alle anderen Kostenarten der IT-Kostenstelle werden nicht direkt durch die bezogenen IT-Leistungen verursacht, sondern sind Periodenkosten.
- Die Berechnung der kalkulatorischen jährlichen Abschreibungen gemäss den Zeilen 5 und 12 ist hauptsächlich von den im jeweiligen Unternehmen angewendeten Bewertungsregeln abhängig (was wird aktiviert und was direkt der Jahresrechnung belastet?).
- Die Leistung der IT-Abteilung ist für alle Kostenstellen verfügbar, wird jedoch unterschiedlich stark genutzt. Da direkte Ursache- / Wirkungszusammenhänge fehlen, können die fixen Leistungsbereitschaftskosten der IT-Abteilung nicht verursachungsgerecht an nutzende Kostenstellen und von da auch nicht auf die hergestellten Produkte verrechnet werden.
- Die IT-Kostenstelle erbringt unterschiedliche Interne Aufgaben. Die dafür entstehenden Kosten sind in dieser Kostenstelle zu planen und zu verantworten.

Fazit:

- Die Kostenplanung und -steuerung Interner Aufgaben erfolgt in den sie erbringenden Kostenstellen, weil dort das Personal und die Anlagen arbeiten, deren Kosten jedoch nur selten eindeutig einer einzelnen Internen Aufgabe zuordenbar sind.
- Interne Aufgaben generieren periodenbezogene Fixkosten. Denn ihre Höhe ist nur indirekt von der produzierten oder verkauften Leistung abhängig. Folglich können die Kosten Interner Aufgaben nicht verursachungsgerecht den sie konsumierenden Kostenstellen oder gar den hergestellten Einheiten belastet werden. Sie sind die Folge der Leistungsbereitschaft des Unternehmens und der damit einhergehenden Managemententscheidungen.
- Interne Aufgaben lassen sich nur selten in Einheiten messen, da sie meistens ein Bündel von Arbeiten umfassen und weder absatz- noch produktionsmengenbezogen entstehen.
- Die Kosten einer Internen Aufgabe können meistens nur geschätzt werden, weil oft mehrere Kostenstellen Beiträge zu einer Aufgabe leisten. Wichtig ist es jedoch, den Arbeitzeitverbrauch pro Interne Aufgabe kontinuierlich zu erheben. Denn die Personalkosten fallen am meisten ins Gewicht und lassen die Leistungsbereitschaftskosten anschwellen.
- Die Kosten sämtlicher Internen Aufgaben sind durch die Deckungsbeiträge zu decken.

Projektkalkulation

Projekte haben direkte und indirekte Ergebniswirkung. Deshalb sind sie in die Kosten- Leistungsrechnung zu integrieren.

Projektkalkulation

Projekte sollen dem Unternehmen Nutzen bringen, verursachen aber auch Kosten. Damit die Planung komplett abgebildet werden kann, sind Projekte ebenfalls im Management Accounting abzubilden. Um einen Projektauftrag mit gutem Gewissen erteilen zu können, sollten auch seine finanziellen Auswirkungen ermittelt werden. Deshalb erfordert die Projektkalkulation eine ähnliche Vorgehensweise wie bei der Produktkalkulation.

Projektkalkulation für die automatische Materialpositionierung

In der Montage-Kostenstelle des Beispielunternehmens Ringbuch AG soll die Materialpositionierung von Hülle und Mechanik mit Hilfe eines Beschickungsroboters automatisiert werden und zugleich eine massgenauere Montage ermöglichen. Projektleiter ist der Chef Montage. Seine Mitarbeitenden werden die Einrichtung aufbauen helfen und sie testen. Ein externes Unternehmen wird mit der Projektabwicklung beauftragt. Die eigene Unterhalts- und Reparaturabteilung soll für die richtigen Anschlüsse sorgen und die eigene IT-Abteilung soll die Schnittstellen für die Übermittlung der Fertigungsauftragsdaten programmieren und testen.

Wie bei der Herstellung eines Produkts sind deshalb vorzusehen:

- Materialverbräuche für das Testen
- Innerbetriebliche Leistungen der Kostenstellen Unterhalt und Reparaturen sowie der IT
- Der Zeitverbrauch in der Montage für die Indienststellung der Anlage (interne Aufgaben)
- Dazu kommen die externen Ausgaben für die Anlage inklusive Installation für das Testen (Fremdrechnungen).

Unter Verwendung der Plandaten aus dem Simulationsmodell entsteht das Projektbudget. Es dient den entscheidenden Führungskräften als Entscheidungsgrundlage bei der Budgetfreigabe.

Projektkalkulation — Plankalkulation des Projekts „Automatische Materialzuführung“

Die innerbetrieblichen Leistungen sind zum Zweck der vollständigen Planung schon in der Tabelle Planung des innerbetrieblichen Leistungsaustauschs enthalten. Die Investition, die Materialverbräuche und die innerbetrieblichen Leistungsverrechnungen werden als Anlage im Bau in die Bilanz gebucht, zählen also nicht zu den Periodenkosten. Das ist aus Managementsicht empfehlenswert, weil die Kosten der Investition erst in den Folgeperioden als (kalkulatorische) Abschreibungen in der Kostenstelle Montage erscheinen werden. Worauf bei der Festlegung der Abschreibungen im Management Accounting zu achten ist, wird in einem anderen Beitrag behandelt.

Weil Projekte in den Unternehmen bald allgegenwärtig sind, sind insbesondere die Arbeitszeitbedarfe für Interne Aufgaben und für innerbetrieblichen Leistungsaustausch im Einzelnen zu planen. Diese Stunden wirken sich zunehmend in der Personalbedarfsplanung aus.

Leistungsflüsse und Strukturen in der Kosten-/Leistungsrechnung

Als Kunden der Kosten- und Leistungsrechnung wollen die Führungskräfte erkennen, ob die erbrachten Leistungen plangemäss aber unter Berücksichtigung der realen Auftragsmengen erstellt wurden.

Leistungsflüsse und Strukturen in der Kosten- und Leistungsrechnung

Kunden des Management Accountings sind in erster Linie die Führungskräfte. Sie wollen aus den internen Auswertungen erkennen können, ob die in ihren Bereichen erbrachten Leistungen plankostengemäss aber unter Berücksichtigung der realen Auftragsmengen erstellt wurden. Leistungsflüsse und Strukturen in der Kosten- und Leistungsrechnung zu bewerten, ist notwendig, weil Manager über zu erbringende Arbeitsleistungen und notwendige Kapazitätsstrukturen entscheiden. Sie erwarten eine verursachungsgerechte Zuordnung der Beträge.

Kostenartengruppen in der Kosten- und Leistungsrechnung

Kosten für kalkulatorische Abschreibungen

Führungskräfte entscheiden über die Dimension aufzubauender Strukturen wie Gebäude, Einrichtungen, Maschinen, Fuhrpark und Softwareapplikationen. Dies führt zu Investitionsentscheiden und die Investitionen in der Folge zu den (kalkulatorischen) Abschreibungskosten.

Personalkosten

Führungskräfte legen ebenfalls fest, welcher Personalbestand in ihrem verantworteten Bereich zu gewinnen, auszubilden und zu halten ist. Dies generiert die Personalkosten (inklusive aller Sozialleistungskosten, Krankheitsausfälle, Ferien und Feiertage).

Fremdleistungen

Einkäufe von Fremdleistungen wie Services, Lizenzen, Energie werden in den Funktionsbereichen oder direkt für die hergestellten Produkte verbraucht. Daraus ergeben sich Sachkosten.

Rohstoffe

Einkäufe von Rohstoffen, Handelswaren sowie Hilfs- und Betriebsstoffen können bis zum Verbrauch an Lager gelegt werden. Solange sie sich noch dort befinden, entstehen noch keine Kosten, erst Ausgaben.

Zu allen beschriebenen Positionen wurden Verträge eingegangen, meistens durch den Einkaufsbereich. Der Einkauf oder die bestellenden Führungskräfte sind folglich für Einstandspreise und Konditionen verantwortlich (gilt auch für Investitionen).

Leistungsflüsse, Strukturen und Verbräuche

Zwecks Führungsunterstützung sind Einkäufe klar von Verbräuchen zu trennen. Ein Verbrauch erfolgt oft zeitlich verschoben zum Einkauf (bei Lagerentnahme). Die Beschaffung von Investitionsgütern ist ebenfalls zuerst eine Ausgabe und führt erst durch Abschreibung des Gutes zu Kosten.

Auch Personalausgaben fallen nicht immer zeitgleich mit dem Verbrauch der Mitarbeiterleistung an. Viele Mitarbeitende erhalten ein festes monatliches Gehalt. Ihre Arbeitsleistung erbringen sie vor allem in den langen Monaten mit wenig Feiertagen und in denen nur Wenige Ferien beziehen. Ein Kostenstellenleiter (Manager) will folglich wissen, welche Personalkosten in einem Monat verbraucht wurden, damit er sie der in diesem Zeitraum erbrachten Leistung gegenüberstellen kann. Schliesst z.B. ein Unternehmen im Monat Juli wegen Betriebsferien komplett, fallen für diesen Monat keine Personalkosten an, obwohl die Lohnauszahlungen höher sind als in anderen Monaten, da Feriengelder ausbezahlt werden.

Jede Führungskraft ist für QQTE (Quantität, Qualität, Termin und Ergebnis) verantwortlich (vgl. 360°-Management, Kap. 1.2). Deshalb ist sie sowohl in der Planung als auch für die Steuerung darauf angewiesen, dass sie die entstandenen Verbräuche (als Kosten bewertet) den in der gleichen Periode erbrachten Leistungen gegenüberstellen kann.

Viele Verbräuche werden durch die hergestellten oder abgesetzten Einheiten verursacht, nicht durch Managemententscheide. Dazu gehören vor allem Rohstoff- und Halbfabrikateverbräuche sowie Personalleistungen für Fertigungsaufträge und direkt leistungsabhängige Kosten von Maschinen (z.B. Energie). Einerseits zur Managementunterstützung, andererseits zur verursachungsgerechten Bewertung der Lagerbestände ist es erforderlich, diese Verbräuche wertmässig den ausgeführten Fertigungsaufträgen zuzuordnen.

Die in der Grafik rot markierten Bereiche werden durch die Aufträge der Kunden und durch die internen Aufträge verursacht. Das sind die proportionalen Kosten, weil sie direkte Folge der Aufträge sind. Die Kosten der Verbräuche in allen blau markierten Bereichen sind die Folge von Managemententscheiden (Fixkosten). Sie können weder einem Produkt noch einem Auftrag eindeutig zugeordnet werden.

Leistungsflüsse und Strukturen in der Kosten- und Leistungsrechnung

Auch im Verkaufs- und Vertriebsbereich ist zu unterscheiden, welche Leistungen zur Anbahnung eines Verkaufs erbracht werden und welche Leistungsbezüge erfolgen, wenn ein Kunde einen Auftrag erteilt. Erstere, vereinfachend mit dem Begriff Marketing zusammengefasst, haben die jeweiligen Verkaufsverantwortlichen zu planen und zu steuern. Einzelnen Kunden sind sie kaum verursachungsgerecht zuordenbar. Letztere werden durch den realen Kundenauftrag ausgelöst und können in der Folge diesem Auftrag auch eindeutig zugeordnet werden.

Servicebereiche

Damit die Produktions- und die administrativen Bereiche ihre Aufgaben erfüllen können, werden sie von internen Servicebereichen unterstützt. Beispiele sind die Werkstatt für Unterhalt und Reparaturen, andere Werkstätten oder Labors, die Gruppe für innerbetriebliche Transporte oder eine interne Energiezentrale (Strom, Dampf, Druckluft). Die Leistungen, die diese Bereiche an die Empfänger abgeben, sind messbar (Stunden, kWh). Teilweise sind sie direkt von der Leistung des empfangenden Bereichs abhängig, z.B. verbrauchte Energie pro Maschinenstunde. Die Empfänger entscheiden oder vereinbaren mit den Servicebereichen, wie viel Leistung sie beziehen wollen. Die Empfänger verantworten somit die bezogene Leistungsmenge, die Servicebereiche die in ihrem Bereich entstandenen Kosten. Eine verursachungs- und damit verantwortungsgerechte Weitergabe der Kosten für diese von den Empfängern direkt bestellten Leistungen ist deshalb weitgehend möglich (echte innerbetriebliche Leistungsverrechnung). Die reinen Leistungsbereitschaftskosten dieser Servicebereiche können hingegen nicht verursachungsgerecht an die beziehenden Kostenstellen weiterbelastet werden. Denn ihre Höhe ist die Folge von Führungsentscheidungen.

Vor allem in den administrativen und verkaufsorientierten Bereichen werden die Internen Aufgaben erfüllt. Die dort erbrachten Leistungen unterscheiden sich mehrfach von denjenigen der internen Servicebereiche:

- Sie sind zur Koordination der Abläufe erforderlich (Management, Planung, IT-Applikationen, Datenbestände)
- Sie sorgen für die rechtzeitige und preisgünstige Verfügbarkeit von Material und externen Dienstleistungen (Beschaffung)
- Gesetzliche Anforderungen oder interne Regeln sind die Ursache ihrer Ausführung (Personaladministration, Dokumentationspflichten, Prüfungen, Rechtsdienste)
- Sie bereiten die eigentlichen Verkäufe vor und wickeln den Vertrieb ab (Marketing, Verkaufsorganisation, Verkaufsförderung, Produktmanagement).

Diese internen Aufgaben stehen nie in einem direkten Ursache-/ Wirkungszusammenhang zu den hergestellten und verkauften Produkten oder Services. Konsequenterweise dürfen die Kosten der internen Aufgaben nicht den Produkten zugerechnet werden, da sie durch Managemententscheide (vor allem im Budgetierungsprozess, blaue Felder) verursacht werden. Eine direkt für die plankonforme Umsetzung von Fertigungsaufträgen verantwortliche Person wird richtigerweise sagen, sie sei für die internen Aufgaben anderer Bereiche nicht zuständig und stehe folglich für deren Kosten auch nicht gerade.

Insgesamt ist zu erkennen, dass die roten Kosten eine Folge der Kundenbestellungen, respektive der der Lagerzugänge von Fertigprodukten und Halbfabrikaten sind. Sie können den Kundenaufträgen und den Lagerbestandsveränderungen verursachungsgerecht zugerechnet werden. Mit Ausnahme der direkt leistungsabhängigen Kosten der Servicebereiche sind alle blauen Kosten die Folge von Managemententscheidungen. Diese lassen sich nicht verursachungsgerecht den Produkten oder den erteilten Kundenaufträgen zurechnen.

Rechnungslegungsstandards und Fazit

Obwohl In vielen Rechnungslegungsvorschriften (internationale Standards und steuerrechtliche Vorgaben) die Zurechnung der Strukturkosten (blaue Felder) auf Bereiche und einzelne Artikel gefordert wird, ist das Accounting for Management so zu gestalten, dass den Fertigungsaufträgen nur die direkt durch den Auftrag verursachten Kosten zugeordnet werden (rote Felder). Den erzielten Verkäufen sind folglich nur die Produktkosten zuzuweisen, welche durch die verkauften Produkte entstanden sind (proportionale Standardkosten). Abweichungen, die in vorgelagerten Bereichen entstanden sind, haben in verkaufsbezogenen Auswertungen nichts zu suchen.

Für die Planung und Steuerung des Unternehmens hat das entsprechend aufgebaute betriebliche Rechnungswesen den Vorrang. Die externe Rechnungslegungsanforderungen können durch Umlage von Fixkosten auf Produkte erfüllt werden. Mit Accounting for Management haben sie aber nichts zu tun.